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| 編輯推薦： |
推荐1：什么样的领导能让部属和自己同心同德？
推荐2：领导怎么当才能让部属对自己忠心不二？
推荐3：哪些管理办法能让部属工作兢兢业业？
推荐4：聪明的领导懂得如何驱除员工的惰性，能激发员工的创造力，能把员工的意志、毅力、情操和信念提高到一个新的层面，让员工全心全意地为自己努力工作。
推荐5：激励是一种有效的方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。
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| 內容簡介： |
美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。当员工满足、停滞、消沉的时候，适当激励能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志是很有必要的。
激励的力量是无穷的，它能驱除员工的惰性，激发员工的创造力，把员工的意志、毅力、情操和信念提高到一个新的层面，它能让员工调动潜能，发愤图强，全力地为你工作。
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| 目錄：
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第01辑 待遇激励：给员工一份满意的回报
按需待遇才能收服员工的心
规避误区，不要花钱买来“离心力”
为员工提供广阔的升职空间
培养员工，让员工提升能力
刺激员工，绩效不能简单化
给每个员工一个发展事业的机会
第02辑 榜样激励：好上司才能激励好下属
榜样给予员工无穷的力量
激励员工之前需先激励自己
用沉稳的作风赢得员工的敬佩
以身作则胜过一切发号施令
感召力源于管理者的魅力
成为组织里做人做事的典范
用距离让下属对你产生敬畏感
第03辑 目标激励：有盼头工作才会有劲头
天下从事者，不可以无法仪
让员工对企业前途充满信心
用目标动力激发员工的积极性
目标一致，劲才能往一处使
让员工参与整个工作蓝图
设定目标民主决断，切记“子绝四”
目标一致，领导要当好总指挥
第04辑 授权激励：发挥权力的积极作用
分权激励别人，更能解放自己
下放适当的权力给员工
敢于把管理和决策权分给员工
信任是授权的精髓和支柱
要敢用比自己更强的人
让普通工作显得“异常重要”
用放手发挥下属的积极性
授权做到“用人不疑，疑人不用”
第05辑 赞美激励：好员工是你捧出来的
用赞美赢得员工的人心
你的赞赏，可让员工的激情燃烧
学会用称赞的魔棒指挥员工
用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
选一个公开场合褒奖员工
用赞美来让人改正错误更高明
先赞对方长处，再道对方缺点
给员工制造一枚“糖衣炮弹”
第06辑 尊重激励：给人尊严远胜过给人物质
尊重你的下属，听取他们的意见
树立平等意识，放下姿态对待员工
杜绝性别偏见，公平对待女职员
尊重他人：你没权过多地干涉他人
一定要让你的员工有尊严
注意保全员工的面子
第07辑 宽容激励：部属都喜欢心胸宽广的上司
大气度可以折服任何一个员工
宽宏大量是做好领导的前提
给犯错误的下属一个改正的机会
以特殊的胸怀，换部下生死相随
教育下属同样要注重方法的运用
以人为本，管理中多点人情味
第08辑 竞争激励：让员工为工作你追我赶
竞争能快速高效地激发士气
用“末位淘汰”制促进竞争
不妨偶尔在工作中打个赌
让员工永远处于竞争状态
用“鲇鱼式”人物制造危机感
引导良性竞争，避免恶性竞争
第09辑 感情激励：上司讲感情，员工有忠诚
感情投资，用真心去换取忠心
成功统驭部下关键是要会攻心
爱护年轻员工，他会跟你干到老
人性化的管理让领导者更有人缘
凝聚力是你可以依赖的资本
下属的拥护，源于你的关爱
做出让员工感动的事
第10辑 沟通激励：下属的忠心是“谈”出来的
与女员工和风细雨式的沟通
鼓励年轻员工直言、无畏
和员工交流学学苏格拉底
宣传与鼓动要借助语言的表达
沟通能力，是最好的粘合剂
友善地说话才能赢得员工的心
第11辑 奖惩激励：让员工有痛更要有快乐
不要直接地批评你的员工
责骂以让人感动为最高境界
当骂则骂，骂得合情合理
处理纷争，要一碗水端平
用纪律约束员工的散漫习惯
第12辑 考核激励：建立一个合理的评价制度
灵活设计薪酬，才能有效激励员工
着眼于工作结果，树立绩效意识
绩效评估，一定要注重实际情况
有效激励——它应该构筑在制度上
用制度让大家站在同一起跑线上
明确考核标准，不能模棱两可
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| 內容試閱：
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规避误区，不要花钱买来“离心力”
金钱激励是管理者最常用的激励方式，多数管理者通常都会认为给员工涨了工资，他工作的热情自然也会随之增高，这并没有看错，它也的确有明显的效果。但金钱激励并不适用于所有的人，在有些人身上，不仅收不到应有的效果，甚至会买来“人心离散”。
金钱用于激励有正负两方面的作用，一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿薪水而为你卖命工作吗吗？你知道一个员工认为该拿多少薪水才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。在职场的人都有这样的感受：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意；月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意；月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满；月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意；月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：加一次才涨了500元，开我玩笑吗？……不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500元多得多的薪水。
所以，管理者在对员工采取激励手段时，往往是花了钱，反而换来了人心离散。
一家颇有名气的公司，为了鼓励内部员工提升专业水平，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。
结果，后来学成归来的员工与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来学成的员工牢骚满腹，内心里一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。
不难想象，公司对后来学成员工的投资明显产生了负效应。所以，在金钱激励时，掌握激励的尺度和时机决定激励的效果。
一家公司主要生产一种为其他电动车配套的机电部件，公司刚成立时是校办企业，效益并不太好，后来经过改制，其凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益。但是，伴随成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失，在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
为什么会出现这样的问题？原来，在该公司有三种不同“身份”的员工，即“临时工”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“临时工”是通过正规渠道雇用的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。
一次，公司在发放奖金时，“临时工”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”的奖金数额是“在编职工”的2～3倍。
原以为这能激发员工的积极性，但这件事的实际效果却是大大地挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中的一部分人感到公司没有把他们当做“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且数额一定比“特聘员工”还要多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
该公司出现的问题具有典型性，其直接后果是导致组织效率下降和员工的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展，而这一切的根源便是“红包”这个“罪魁祸首”，可谓大事毁于好心。
能避免一些问题的出现。如果领导把你的工资减半，你肯定怒火万丈，但是即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。所以，金钱并不是万能的，在所有的激励方式中，金钱激励也不是最有效的。一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。尽管如此，并不等于我们不利用金钱激励的手段。金钱激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有其消极的一面。作为管理者要尽量发挥其积极的一面，而避免其消极的一面。
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