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| 內容簡介： |
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作者长期在著名实体企业研究和实践企业提升业绩的方法，根据20多年的业绩管理经验和辅导数十家国内外行业领先企业的成功案例，对管理学理论知识及海外名企历练等进行多次 “回炉重铸”。从“实干兴企，空谈误业，提升业绩才是硬道理”角度，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向，以提升业绩为结果的自己独特的业绩提升管理经营理论和方法。此体系结合当今的绩效管理工具的特点，是企业的发展战略、经营预算、经营计划、行为价值观四大主体运用平衡计分卡（BSC）考核工具有机的结合和落地
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| 關於作者： |
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何鹏程：国际注册管理咨询师，国际高级人力资源管理师。中国企业联合会管理与培训中心讲师团成员，广东省管理咨询专家智库成员，稻盛和夫经营体系专职研究学者。国内目前唯一专心研究经营哲学落地而且实践效果显著的学者。著有《强企——世界领先企业提升业绩的秘诀》，曾任职过知名大型民营、合资、美资、上市集团公司。服务过的著名企业有特变电工、立白集团、水星家纺，美国DAHON、因特电子等
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| 目錄：
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决胜未来——领先绩效管理模式
第一章 审视过去绩效管理.......................................................................（1）
第一节 绩效提升来源于企业系统竞争力的提升........................（1）
第二节 绩效管理的作用如同“汽车座椅上的安全带”............（3）
第三节 我国企业绩效管理的发展历程回顾................................（5）
第四节 企业绩效管理体系实施中的常见问题剖析....................（9）
第五节 构建绩效管理体系的基础.............................................（12）
第六节 常用的绩效管理体系、方法和工具介绍......................（14）
第二章 构建领先级绩效管理体系，直通成功彼岸............................（18）
第一节 领先级绩效管理体系的内涵.........................................（18）
第二节 领先级绩效管理体系的构成.........................................（19）
第三节 领先级绩效管理体系的作用.........................................（20）
第四节 领先级绩效管理体系案例结果显著..............................（21）
第五节 极高的知识共享借鉴意义.............................................（25）
第六节 运行领先绩效管理体系的七大挑战..............................（26）
第七节 理清战略、预算、计划及绩效管理的关系..................（27）
第八节 导入领先绩效管理体系的注意事项..............................（31）
第九节 变革绩效管理体系的主要问题分析..............................（32）
第十节 变革绩效管理体系的可行性分析................................（33）
第三章 建立领先绩效管理运行体系的方法........................................（35）
第一节 推动组织保障.................................................................（35）
第二节 企业战略目标细化和分解.............................................（35）
第三节 执行绩效管理体系的关键要素.....................................（41）
第四节 统一绩效管理理念和价值观.........................................（42）
第五节 建立绩效管理员作业规范.............................................（44）
第六节 建立内外部双向沟通机制.............................................（45）
第七节 营造工作环境和氛围.....................................................（45）
第八节 绩效评价、分析与改进.................................................（46）
第九节 某公司绩效管理体系案例.............................................（50）
第四章 建立绩效管理防御体系（案例）............................................（68）
第一节 某公司20××年KBI考核通用指标（扣分项）..............（68）
第二节 绩效管理员作业规范管理.............................................（69）
第三节 建立绩效管理审核体系.................................................（79）
第五章 领先绩效管理体系实施案例....................................................（93）
第一节 案例背景描述.................................................................（93）
第二节 案例调查分析.................................................................（94）
第三节 解决方案的设计...........................................................（101）
第四节 指标建立阶段...............................................................（103）
第五节 实施准备阶段...............................................................（103）
第六节 绩效考核测量阶段.......................................................（104）
第七节 绩效发布阶段...............................................................（104）
第八节 绩效改善阶段...............................................................（105）
第九节 该企业在推行绩效管理体系中存在的问题与建议....（106）
第十节 案例项目评估和绩效说明...........................................（109）
附录 研发、生产、销售一体企业关键业绩KPI考核表....................（115）
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| 內容試閱：
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第一章 审视过去绩效管
第一节 绩效提升来源于企业系统竞争力的提升
企业要想获得经营上的成功，并非是做过多少，而是做成多少，尤其是在某些特殊项目上做得卓越和极端出色。不少企业的管理实践表明：卓越企业除了在某领域内取得经营成功以外，还必须在若干知识领域中表现卓越，不少企业甚至在多个领域中表现卓越。但是，如果企业要真正拥有得以持续发展获得丰厚利润的“知识”，就需要在某些领域运营中获得卓越成效。
企业绩效无法提升，不但发展受限，而且会陷入困境。调查显示：经营绩效的提升问题是令很多企业家头疼和首要关注的问题。那么企业如何才能提升绩效呢？
前些年，著名的“木桶原理”风行企业界，其内涵简而言之为：木桶由许多块木板组成，如果木板长短不一，那么木桶的最大容量并非取决于长木板，而是取决于最短的那块木板。与此类比，一家企业好比木桶，每一项经营管理都是构成企业的不可或缺的“木板”，企业经济效益的发挥受最短的那块“木板”——企业经营管理中的薄弱环节限制。同理，企业的盈利能力并非取决于企业管理某方面的特长，其综合管理能力更为重要和关键，任何方面的管理缺口和漏洞都会导致经营利润的流失。
当年风靡一时的山东“秦池”酒业便是一个因“长板”而崛起、因“短板”而倒塌的典型例子。当年该企业脱颖而出，靠的是“长板”——广告“轰炸”。当年该企业在中央电视台广告招标时一举拍得标王，引来无数闪光灯聚焦，风头无敌。受广告的影响，加上白酒本来就是一种同质竞争很高、市场需求大的产品，消费者乐于试试新鲜，造成销量猛增，绩效大幅度增长。然而，该企业的倒闭如同多米诺骨牌效应：前期广告投入巨大，需要足够的销售量来弥补，而因为企业产能一时不够，于是向四川的制酒企业购买原酒来勾兑所谓的“秦池古酒”。这样，因为内幕被揭，信誉扫地，企业关门倒闭。
企业界也不乏运用“短板理论”“填平补齐”的成功实践案例。我国某地方企业，其人均劳动生产率优秀，为行业领先水平。该企业管理流程极具特色：“填平补齐”“挖潜改造”——即挖掘企业设备、管理工作的潜力，搞技术改进，使产能、产量和质量更上一个台阶。其具体做法是：先分析主要瓶颈——“短板”在哪里，然后通过技术改造克服瓶颈，使总体技术水平跃上新台阶。该企业虽然总投资、总产能并非同行业最高，但实际生产效益一直名列前茅，其固定资产的利用效率一直保持很好的竞争优势。
国内大多数企业都并非靠上述案例的特色经验成功，而是靠所谓的“孤岛理论”而成功的。即企业先努力构建一些局部优势，发挥到极致，进而逐步改善短板，形成某一领域内的“孤峰”，打破企业经营管理中原有的均衡态势，对企业经营的其他方面提出了新要求，促进其他方面的改革创新，进而提高企业整体素质，促进企业发展跃上新台阶。就这样，起始往复，不断良性循环、螺旋上升地推动企业持续发展。在企业发展中，暂时处于领先地位的部分形成“孤岛”，发挥“孤岛”优势。“孤岛”优势实际上就是企业的某些特色，比如技术领先、产品质量或者售后服务好、节约成本、“秘方”或者产品经销“诀窍”等。一旦这些优势为客户认可，就能像磁石一样被吸引，从而忠实于该企业。那么企业就能提高产品市场占有率，从而产生巨大经济效益。这就是“孤岛优势”为企业带来的“无形资产”。过去，国内不少企业都是依靠“孤岛”优势，先赢得市场竞争的胜利，并依靠这种优势，提高效率，降低经营成本，增强企业的核心竞争力，从而扩大产品市场份额，增加效益。比如巨人集团和华为集团都是把各自的“孤岛”优势发挥到极致的案例。
市场竞争绝非某方面竞争，而是系统性竞争，它要求企业的每一个“板块”，都要足够长。企业的系统竞争力取决于企业持续赢利能力、科研投入、生产能力、企业团队、薪酬水平、企业制度、企业文化建设等多种因素。而中国企业的最大问题恰恰是优势结构不完整。表面上看，企业竞争是市场较量，而实际是整个系统的较量。从长远观点看，企业竞争是系统竞争，而非某“孤岛”或板块竞争。这就是为什么我国不少企业在凭借“孤岛”优势一鸣惊人后，便开始走下坡路、无法持续发展、默默无闻直至沦入消失的境地的根本原因；这就是为什么中国企业始终不能突破核心技术的壁垒、中国产品难以赢得国际市场的认同的根源：不少中国企业虽然靠“孤岛”优势成功，但是不可避免地形成一种思维定式，有意无意忽略保持、构建自身的系统竞争力。
虽说企业竞争是系统性竞争，但是，并非每个竞争要素都具有相同比重。实际上，各要素的影响力不同，有些要素关乎大局，有些要素决定细节；因此，企业管理中须分清重点、区别对待，抓住关键要素，解决根本问题，才能达到系统竞争力提升的目标。
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