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| 編輯推薦： |
精彩观点选摘：
创业之前要多做减法，创业之后要多做加法。
“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”
做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。
不知道怎么做是个问题，不知道做成什么样子为好是个更大的问题！想要成功的做事，务必在行动之前先挥三板斧：目的、愿景、资源。
尽量放手让你的员工去尝试，有的课程必须亲身经历，谁也无法替代。教训是成长中最好的老师，教训比技术更重要。
“资源”是绝对的， “优势”是相对的。面对国际巨头的竞争压力，中国本土咨询公司要利用资源以博得生存空间，要先找到中国咨询业的“农村”。
“规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“谋而不动”、不等于“所有细节都明确了才开始行动”。
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| 內容簡介： |
本书记录了AMT咨询的CEO创业历程中点点滴滴的经验与思考。
对于如何准备创业？如何将自己创办的公司逐渐做大？如何在创业初衷的指引下不断前进？建立什么样的企业文化？如何与员工相处？如何看待行业？如何面对竞争对手？如何透过复杂的状况把握问题的关键点，等等诸多所有创业者尤其是咨询公司可能面临的问题提出了自己独到的见解。
本书中的观点源于作者的亲身实践与体验，每一条记录都是浓缩的精华。以生动、简练的语言娓娓道来，文字富有哲理，闪烁着智慧的光芒。
相信会给每一位读者带来颇多启发。
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| 關於作者： |
孔祥云
管理学博士。AMT集团（上海企源科技股份有限公司）董事长
在孔祥云的带领下，经过10多年的发展，AMT已成为中国领先的“管理＋IT”咨询服务机构，接受过其服务的客户已经超过21400家。
针对客户战略落地难的问题，AMT提供“企业战略执行保障体系SISS”的全面服务；面向快速成长型企业可持续发展难的问题，AMT提供从战略梳理、机制优化、管理体系构建、IT支撑到业务突破的五步加速成长法5A的全面服务；面对客户的不同问题，AMT始终坚持“专业实用，为您着想”的服务理念，提供独特、简单易行、可落实、可见效的解决方案。
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| 目錄：
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目 录VIII
第一章 创业之初12
创业的减法和加法12
创业之初的三大困难12
创业的首要目标是生存13
第一笔投资向谁要13
创业需要战友14
“5W2H”法14
凡事一定有办法处理15
创意的发明与创意的实现16
“70分人才”16
领导与下属共同成长17
合适的任务18
不要吝惜赞美19
避免破窗理论的方法20
要看未来，也要看脚下21
多从身外找变化22
第二章 如何把公司一点点做起来24
企业的起步方式24
企业架构很重要24
切忌口惠而不实26
关于员工积极性的5个问题26
行动之前三板斧27
行动后总结27
利润是从为客户创造价值的过程中产生的28
“流程管道、知识活水”28
“我能”的态度29
了解客户需求30
怎样对客户做陈述30
我看客户多赚钱，客户看我亦如是31
“多想想鱼爱吃什么”31
如何回答客户的问题32
口号不是经营理念34
“囚徒困境”35
合作、合作、合作36
不要忽视小点子38
大企业病如何根治38
调整好心态39
你还不能休息41
第三章 成为一个合格的管理者41
管理需要境界、管理者需要境界42
请直接给出你的意见42
对“不作为”要有所作为43
把丑话说在前面43
大事做小、小事做了44
不要忘记了“常识”44
无为而治45
教训是最好的老师46
关注危机管理46
把危机变成展示47
打破陈规陋习48
改革和当权者49
“上帝”会看见的50
鼓励员工感受不同工作岗位的工作50
做企业要“比慢”51
企业家不是明星51
站得高看得远52
第四章 对中国咨询业的观察、实践与感悟53
咨询公司的活路53
本土咨询公司的春天来了54
“资源”的绝对和“优势”的相对54
咨询公司可持续发展的关键要素55
咨询公司的品牌增值56
产品、服务要与品牌“互动”起来57
怎样增强咨询公司的盈利能力58
二次签约率59
培养优秀客户59
关于IT工作60
知识管理的最终价值60
管理改革61
规划不是所有细节都明确了才开始行动62
午餐是个交流的好机会63
沟通、沟通、再沟通63
生意的本质64
“以人为本”66
“顶用”和“明白”的人67
尽心尽责67
第五章 管理的秘密或许就隐藏在日常生活中68
为什么要工作68
要有“工具意识”68
知识管理的“大脑联网”68
责任的承担意味着能力的提高69
规模、精细、量化、清醒69
一切都可以用数字来说话70
成功不是一定非要解决所有问题71
问题有时会随着时间消逝72
标准流程不应成为放弃思考的理由72
愿意反思、直面现实和错误73
成败就在 “一步”间73
在失败中提高74
“不在其位不谋其政”74
“脑袋决定屁股”=“英才”75
和自己的比赛75
耐心和坚持76
从创意到现金77
那又怎么样77
必须有的“无用努力”77
静心聆听的坚持与执着78
简单的策略最有效78
勇于尝试80
书有两类，根本性的和点缀性的80
第六章 做好管理者先要做人81
创业的初衷81
咨询顾问所需具备的品质82
做人要成功84
尽人事，听天命85
希望只会被放弃，而不会消失85
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| 內容試閱：
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第一章 创业之初
创业的减法和加法
创业之前要多做减法，创业之后要多做加法。在很多时候选择比努力来得更重要！
（一）创业之前要多做减法
创业之前，我们应该多想想自己还缺哪些资源，而不要光盯着已有的资源；通过可能的获取途径找寻尚未拥有的资源，多想想会遇到哪些可能的困难，做好最坏的打算并为设计出可能的应对方案。最重要的是要有自己的独立思考和判断，不要跟风，行行出状元，只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。
（二）创业之后要多做加法
创业之后，要多想想自己已经拥有哪些资源，并最充分地运用这些资源。公司的治理结构一定要健全完善，天下没有不散的筵席，当创业成员彼此的愿景发生不可调和的矛盾时，应该好合好散。
从踏上创业之路开始，就要成为一个商人。书生造反，十年不成，必须学会做生意，学会谈钱。要有自知之明，与比自己更强的人一起工作。还要为成功找方法，不为失败找理由。
定义清楚自己的BUSINESS MODEL（商业模式），多问问自己：你是靠什么赚钱的？客户为什么付给你钱？客户在哪里？他们怎么会知道你、信任你？
创业之初的三大困难
创业之初的三大困难：人力（才）方面的困难、客户方面的困难、知识方面的困难。
联想柳传志曾言：“困难无其多，从来不低头”。在创业过程中，每当看到这句话，我心中都会热血澎湃，充满干劲和斗志。
在创建专业服务企业的过程中，我遇到过以下困难：
第一，人力（才）方面的困难：文化与氛围的创建与维护；战略、业务模式的转变；人才的流动。
第二，客户方面的困难：客户市场竞争激烈，要在夹缝中求生存；客户的差异性；如何做到最好；怎样保证现金流的流畅。
第三，知识方面的困难：经验方面的欠缺；个人经验与企业智商之间的关系、博弈；在公司达到一定的规模后，最大的困难是能力和意识都合格领导人才不足。
创业的首要目标是生存
创业的目的不是为了生存，但首要目标一定是生存。
创业初期，一切都是为了能活下来。
“胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来。我们哪怕瘦一点，只要不得肝硬化、不得癌症，只要能活下来，就是胜利者。冬天的寒冷，也是社会净化的过程，大家想要躲开这场社会的净化，是不可能的！因为资源只有经过重新配置，才有可能解决市场过剩的冲突问题。”
华为总裁任正非在企业困难时期曾用上面这段话激励员工。
秋风扫除的不仅仅是落叶，感受到秋风力量的也不会仅是落叶！每一次危机都是颠覆与重建的过程，是再分配的过程。你的竞争对手会和你一样经受这场风暴的洗礼，只要你能活下来，即使是憔悴疲惫地活下来，雨后的大地将给你腾出更多施展的空间。这既是考验，也是机遇。事实上，每次考验必定伴随机遇的来临。
让我们先活下来！
第一笔投资向谁要
亲友们的解囊相助并不一定说明他们对你的创业充满信心。
创业之初正如一个初生的婴儿，需要额外的营养补充。人之初，有父母的关爱；企业之初，剥离了血缘的亲情，我们向谁要“第一口奶”呢？
通常，很多创业者会把求助的目光投向身边的人——父母、兄弟、朋友……无外乎有着亲情友情的人。但是，请在向他们伸手之前思考两个问题：
（1）向父母朋友争取投资是否能真正地做到趋利避害？
（2）如果不考虑情感的因素，我们的商业报告是否足够吸引其他的投资人，而不是只有亲友的解囊相助？
这两个问题解决得怎么样，基本就决定了公司创业的成败。
创业需要战友
合适的员工就是你并肩战斗的战友，选择成员的过程，也是选择彼此梦想的过程。
当初，我想没有人能够估算微软公司最初的20人创业小组可以为整个软件帝国赢得多少利润，也没有人知道创业之初这些人做出了多大的牺牲。在那时，这些创业者一定可以找到比比尔盖茨慷慨几倍、十几倍、甚至几十倍的老板。他们之所以留下，是因为对公司创办理念的认同，是因为看到公司巨大的发展前景，是因为相信自己这个团队必将成功！
新建立的公司，绝不是靠优厚的报酬和最佳的福利方案吸引人才，因为这不符合公司的发展规律。创业者更不能依靠天花乱坠的许诺来吸引人才。
热恋中许下的诺言，往往成为日后分手的理由和痛苦的根源。
我们需要的是一批有志创业，同甘共苦的战友。
大浪淘沙，来的终会来，去的也终须去，坚持创业之初的激情与理想，一定能打造出一支有战斗力的团队。
“5W2H”法
成功最重要的技能之一，是时刻清楚自己需要做的最重要的事情是什么。
无论什么时候，你都有几十件事情要做。什么事情都去忙一阵，最后什么事情也做不成。
无论是个人还是企业，必须时刻清楚自己当前最重要的事情是什么。把最多的时间和精力花在最重要的事情上。其他事情，可以视而不见。
做事前先问一下自己：为什么做，做什么，在哪儿做，什么时候做，谁来做，怎么做，要花多少成本去做？即所谓的“5W2H法”。
在做每件事情之前都问一下自己：
（1）Why：为什么要做这项工作？
（2）What：内容是什么？
（3）Where：在哪儿做？
（4）When：什么时候来做？
（5）Who：由谁来做？
（6）How：怎么做？
（7）How much：要花多少时间或其他资源？
凡事一定有办法处理
凡事一定有办法处理。抱着这种态度，很多困难其实并不像看上去那样困难。
困难往往没你想象的那么强大，越早地处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。
这是我的信条之一，希望能够与大家共享。无论遇到多么大的困难，要坚信一定有办法解决。我们要做的工作就是想尽一切可能，尝试任何可能的途径，去找到方法。
我记得以前在搞软件开发的时候，有时要解决一个困难的问题，我们需要找出几十种不同的解决方法乃至组合，去一个个尝试。这时候，就需要坚持、需要耐心、需要不断采取行动。
但是，如果只是一味埋怨，不采取措施去尝试解决，问题会永远在那里，而且会越来越多。
很久之前听别人说过这样一个故事：从前，有一位老农，在他的农田中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，当又一把犁头被打坏之后，他想起巨石带来的无尽麻烦，终于下决心来了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，惊讶地发现，石头埋在地里的深度并没有想象中那么深。只要稍微使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，就可以轻易地清出地里。老农脑海里闪过多年被巨石困扰的画面，再想到假如更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
企业的管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。
越早处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。我们国人总是强调由浅入深，做事情先从最简单的入手。本来这种思维方式并没有什么错，但是长此以往，人们养成了这样一个坏毛病：还没有对困难进行全面的了解之前，就轻易地把问题归结为现在做不了的、暂时无法处理的、需要更多人手和技术支持的、要上司拍板才能定夺的问题。这导致逐渐丧失了自己处理困难、危机的能力。
这样，困难并未到你这里终结，而是转化为另一种形式，让你的主管或老板来承担，困难没有被消除，只是变成了新的困难。
所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而要抓住苗头，及时调查，追根溯源，尽快找出解决的途径和办法。
创意的发明与创意的实现
创意的发明者并不一定是创意的实现者。
大多数创业者认为，自己提出了一个稳赚不赔，高投资回报率的点子或者创意之后，自己应理所当然地成为利用这个创意创建新公司的CEO，而从不考虑自己的资历和能力。
实际上，很多绝佳的创意始终不能吸引足够的投资，其根源不是因为创意本身不能让投资者心动，而是新建公司的管理层团队无法让投资人放心。成熟的投资人，往往看重那些富有成功经历的首席执行官管理的公司，而不是那些创意虽好，管理层却寂寂无闻的公司。
所以任何创意的设计者，必须一开始就清楚，自己在将来的公司扮演一个什么样的角色？是参与经营，抑或是贡献创意？每个人都有自己的价值，关键是找到合适的位置。
“70分人才”
企业的长久成功绝不是依靠明星团队，“70分人才”才是企业大厦的中坚力量，他们才是管理的重心。
松下电器集团建立之初，人才主要来源于三井集团、住友集团、三菱集团等大企业的流失员工。这些人往往都不是原企业的关键员工。没有特别强的个人能力与个人品牌，充其量就是个“70分员工”。但是松下幸之助对这些70分左右的中上等人才极为倚重。他认为松下事业得以迅速成长，这些次级人才发挥了最主要的作用，松下帝国是他们一手建立起来的。
曾经有人这样分析“70分员工”的独特优势：
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融入团队。 “70分人才”就不一样，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务，所以，能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
俗话说：“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才独孤求败，全靠自我约束寻找前进动力的时候，“70分人才”正以“顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而努力去达到顶峰。
就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。第二位的选手就不一样，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，发力超越他们。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。
主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合那也不适合，即使把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。
而70分的中上等人才就不同，他们认为能够取得今天的成绩，与主管和公司的培养和器重是分不开的。
于是，他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有些中型民营企业老板，在招聘的时候，故意放弃名牌大学的毕业生而选择普通大学的毕业生。
不断利用平庸员工的这些优势，奇迹往往因此而创造。
领导与下属共同成长
在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
通用电气公司前任董事长和首席执行官杰克韦尔奇说：
（1）“感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。”
（2）“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”
（3）“在你成为老板以前，你只需要做自己的工作，当你成为老板以后，你要学会做别人的工作。”
作为一个企业的管理者，你的成长总是伴随着下属的成长，所以必须懂得三件事：识人、用人、培养人！
第五节 领导者的两大法宝
主动思考未来，带动更多的人共同追求卓越；
主动思考未来，而不是仅仅考虑现在。
思考未来，才能创新，才能引领方向。作为一种思维方式，就是不能因循于某种现状、屈从某种权威、惧怕某种困难、服从某种指示、遵守某种规定，而是要主动地、创造性地、冒险地发现和判断新方向。
不仅仅自己做好，而且能够带动周围的人共同追求卓越。
建立目标是为了激励、团结他人共同做事。为达到这样的目标，可以这样做：
宽容：容忍、理解那些幼稚、愚笨、不负责任的想法和做法。我们一贯提倡的是卓越和创新，要求精益求精。要使两者很好地结合，需要的是：建设、尊重，对于那些不入眼的想法做法，尽量尊重、委婉、启发式地给予建议，而不是粗暴、激烈地否定。
体察他人利益：了解别人的需要，并且给予满足，甚至牺牲自己的部分利益。
合适的任务
如果你能给大到整个团队、小到每个员工制定特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。
在布置任务的时候，不要总是这样说“尽你们最大的努力去做吧”。
这样的目标除了表现出管理者的一厢情愿，还等于告诉下属“能做多少做多少，反正我也没指望你们能做成”。
如果你能给每个员工或整个团队设置特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。
人总是在有目标的时候做得最好。
2005年初的时候，我给我们AMTeam.org设定了一个目标：在Alexa全球网站排名中进入前1000名。
当时，AMTeam.org的排名大致在8000名左右。大家虽然没有反驳我，但是我知道基本上没有人（包括相关部门的同事）会相信我们真的可以达到这个目标。
2005年，我们公司的年度管理主题是“PLANDONE （计划与达成）”，要求凡事必须有计划，计划必须达成。
我让相关部门的每个同事把这个目标打印出来贴在自己的座位上，天天抬头就看到。当这些同事以终为始思考这个年度目标的时候，讨论出了很多思路，并将很多思路付诸行动，并为此付出了很大的努力。
虽然大家还是觉得Alexa是个很差的排名工具，虽然起起伏伏，但是，之后我们看AMTeam.org的单日排名的时候，已经到了1391。当我们再讨论如何达到“今年在Alexa全球网站排名中进入前1000名的目标”时，大家的信心比年初大多了。
不要吝惜赞美
人，是社会动物。人们往往依靠别人的评价来直观感受自我价值是否实现。因此，请不要吝啬你的赞扬和微笑，如果有赞美之辞，请毫不犹豫地说出来。
盖洛普公司有个非常著名的员工满意度的调查，其中的一个关键问题是问员工在过去的一周内，有没有受到过公司领导或者同事的表扬。在几乎所有的公司中，这个问题的得分是最低的。也是对员工的满意度、士气影响最大的。
公司起步阶段，工作压力和强度都非常大。作为一个创业者，应该鼓励大家多表扬其他同事。我们每天都在创造很多的精华、都在做前无古人的事情，值得表扬的人和事一定非常多。
中国的企业家大多经历了从计划经济到市场经济的转变过程。企业的竞争机制、市场规则都发生了翻天覆地的变化，但是一些残留的官本位思想依然影响着这些决策者们。从一个小小的笑容就可以看出他们的管理理念。中国的企业家往往希望在企业内建立至高无上的威信，为了获得威信他们往往人为地把自己塑造成一个严肃的、不易亲近的形象。看看吉姆丹尼尔是怎么做的。
位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品。多年来，公司的产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆丹尼尔到这里任总经理后，情况发生了巨变。他没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上这样的标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功”。
这些标语下面都签着 “大吉姆”。
公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上、工厂大门上、厂内牌板上，甚至工人的安全帽上都绘有这张笑脸。美国人称之为“俄亥俄的笑容”。《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。
大吉姆自己也总是满面春风，他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂2000个工人的名字他都能叫得出来。他把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么，而这种做法在西方企业里几乎是看不到的。结果只用了3年时间，没有增加1分钱投资，生产率惊人地提高了近80％。
一次培训中，一位以亲和力著称的著名经理人说过这样一个故事：美国有一位女推销员玛丽凯，她经过努力终于干出了出众的推销业绩，总经理按例接见她。当满怀激动与兴奋与总经理握手时，却发现总经理的眼睛正漫不经心地看着别处，根本没有注意她。她伤心极了，自尊心受到强烈的刺激。而后，她把这件事铭记在心，以此为耻辱。
后来，她凭个人奋斗当上了总经理。她注意在每次公司会议上哪怕与上千名员工握手，也丝毫没有厌烦的表现。握手时她用眼睛热情地望着对方，说着鼓励对方的话，把真挚的情意传给对方。员工们每见一次总经理，都会受到一次莫大的激励。
公司在她的领导下越来越兴旺，她反复强调“赞美使人成功”这一成功的体会。她还建议：“即使在批评人时，也应该实施这一原则，最好像三明治那样，把批评夹在两层赞美之间，因为每个人都喜欢听赞美的话，而不喜欢听批评的话。”
管理学总结出一条准则：你希望别人怎么样对待你，你就必须怎么样对待别人。反之，你不希望别人怎么样对待你，你也不能怎么样对待别人。
慷慨地给予员工微笑与赞扬，你会收获更多。
避免破窗理论的方法
避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。
又有一个员工没有按照标准打领带，被处罚了。从他写满悔意的表情中，我还是读到了那一丝隐藏着的不平。
心理学上有一种理论叫“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的某扇窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。我们姑且不去谈论公众的从众心理，我们只谈谈破窗给人一种什么样的暗示。
公司里经常会有一些基本礼仪制度的检查，如果被查不合格，将被处以较重的经济处罚。创业之初，很多员工认为这是小题大做，一根领带，一双鞋子并不会给工作效率、工作环境带来多大影响，提醒一下也就可以了，不必形成严厉的制度。
而事实证明，正是由于这一根忘打的领带，这一双太过休闲的凉鞋形成了玻璃幕墙上的一扇破碎的窗户。
如果它的破烂所影响的仅仅是它自己也就罢了，但是这些破窗户会给人造成一种无序的感觉，给人一种直观上的突兀感，并且从心底暗示别人继续挑战规则，扩大非秩序化，这样的结果往往是灾难的。
久而久之，团队中形成了麻木不仁的氛围，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。
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