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| 編輯推薦： |
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美国人才发展协会（ATD）教练认证参考书
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| 內容簡介： |
教练技术是21世纪知识型职场人士行为改变的重要技术，《企业教练指南》是美国人才发展协会（ATD）教练认证参考书，具有鲜明的科学、简洁和实用的特点。
《企业教练指南》将教练理论与组织学习、成人学习的理论结合起来，提供了一个清晰的理论框架，帮助读者将书中的观点和建议放在人的行为改变这一大背景下思考，能够为职场学习与绩效（WLP）专家担任的任何教练角色提供指导。该教练模型可以应用于任何教练关系——个人、团队和整个组织。
《企业教练指南》提供了具体问题、工作辅助、模板和资源等来帮助读者设计、研究、展示、实施和评估一个能为组织带来价值的教练项目——从管理组织政治到建立教练准则等各个方面。本书构建了一个流畅的教练流程，帮助组织建立教练关系、收集支持数据、设立目标、应对阻碍，向着明确的成果迈进。本书将帮助你设计组织教练的方法，每一章都描述了组织教练模型中的一项具体步骤。
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| 關於作者： |
弗吉尼娅·比安科-马西斯（Virginia Bianco-Mathis）
拥有20多年的丰富经验，并获得了人力资源与组织发展的博士学位，被认为是这一领域的领先人物。她曾担任一系列行业核心职位，为企业高管担任咨询顾问，并在绩效管理、组织变革、领导力发展、高管团队建设、教练和战略规划方面出版了大量的书籍并做演讲。
莉萨·内伯斯（Lisa Nabors）
是战略绩效集团的合伙人，被ICF嘉奖为高级认证教练。她经常就行业或专业团体教练的话题发表演讲。她是在私人企业任职16年，并逐步发展为高级人力资源培训与发展专业人员的过程中，开始教练生涯的。她热衷的事业是优化个人、团队和组织的绩效。
辛西娅 H. 罗曼（Cynthia H. Roman）
是一位高管教练和组织发展专业人员，曾为很多组织提供教练、培训和咨询服务，包括联邦的、非营利组织、高等教育和专业服务机构。她帮助组织应对关键的管理和领导问题，比如教练、导师制、高管风度、领导力发展、沟通、冲突管理、团队建设、管理与绩效提升等。
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| 目錄：
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序言
导言
01 教练与其他组织改变方法
什么是教练
教练的理论和实践
将想法付诸行动
02 明确角色定位
组织教练模型
教练与系统一体化
教练角色
将想法付诸行动
03 构建教练基础
引言：珍妮弗的例子
恰当匹配
教练与客户的面谈
客户准备情况
道德行为
教练协议
将想法付诸行动
04 共创伙伴关系
引言：拉杰的案例
教练空间
教练语言
更多对话技巧
对话练习
将想法付诸行动
05 收集与分析数据
引言：乔斯林的案例
数据收集
方法和工具
做出选择
数据分析
将想法付诸行动
06 反馈行为数据
引言：泰的案例
将数据置于情境中
支持反思
建立新联系
做出明智选择
将想法付诸行动
07 设定目标并跟踪进度
引言：马特的案例
设定教练目标
选择可行方案
撰写支持行动的SMART目标
将目标整合到教练行动计划中
跟踪进度
运用恰当的衡量方法
选择衡量工具
将想法付诸行动
08 举行教练对话
引言：胡安妮塔的案例
COACH模型
COACH模型中的提问和表达
困境中的客户
将想法付诸行动
09 管理教练项目
引言：教练工作小组案例
运用系统方法
创建愿景
评估企业准备度
项目的设计
推广项目和协调角色
衡量过程与结果
公布成果
培养教练
驾驭挑战
将想法付诸行动
后记
参考文献
作者简介
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| 內容試閱：
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拉里的案例拉里感到很困惑。他非常努力地工作，但不知道为什么事情还是出了错。六个月前，在看到一些反馈之后，拉里决定致力于改善与高管及其所在部门的其他三个团队的经理的关系。
有人在反馈中说拉里总是倾向于从自己的角度思考问题。人们觉得他只维护和支持自己部门的行动，而不是从更大范围看问题。人们认为如果他能证明他所关心的事和他的建议能使整个公司而不只是自己部门受益的话，会更有帮助。
拉里开始在会议上这样表达，“我有一个主意，我想知道这个主意对你们各自的领域有什么影响——我们如何达到双赢。”在他自己团队的员工会议上，他强调要与其他部门合作，全面思考，与其他部门共同解决问题。
四周后，拉里问他的几个同事和下属，他们是否注意到了他的变化。一个人说：“拉里，我认为你最近很积极，这样很好。”拉里想要问更多细节问题，但对方没说什么。他团队的一个同事说：“你最近一直表现出很关心整个组织的样子。你说了一些很包容的话。
但是让我们面对现实，你其实只对我们自己的领域感兴趣。你和我都知道，如果我需要做出一个决定，这个决定可能会帮助其他部门，但是在过程中却会伤害我们部门。这个时候你会希望我毫不留情采取强硬态度。你现在仍然是这样教我和其他团队成员的。”拉里不知道该说什么。他被这种直接的、揭露事实的反馈震惊了；同时他也感到很失望，因为他最近做出的努力被看做不真诚。
拉里决定和公司内部的教练胡安谈谈。在胡安的帮助下，拉里制定了一个清单，列出了为实现“跨部门合作、支持、态度和包容”的具体行动。胡安在卡片上做了一个小的调查表，其中列出了各项行动，1（未展示）到5分（展示）的打分表，并留出写文字评论的空间。胡安让拉里选出5位每周与他有几次接触的同事，对他的行为进行评价。然后胡安和拉里进行了角色扮演，演练拉里如何邀请每个同事加入到他“改善跨部门互动”的工作中来，在三周的时间里记录他的表现，然后面对面向拉里提出直接的反馈。胡安认为这是很有效的教练方式，原因如下：·由于拉里知道有人在评估他，他会更加留意自己的行为。这种宾时的观察过程会持续激励拉里练习自己的目标行为。
·这个过程本身就是跨部门支持的体现，因为拉里让其他人参与到自己的发展过程中来。
·拉里将鼓励其他人帮助自己实现目标。所以，采用卡片的方法将督促他们寻找拉里身上的新行为，而不是每次都聚焦干他做得不好的方面。
刚开始，拉里不确定自己想这么做。他觉得这样容易暴露自己的弱点，使自己不像一个领导。胡安也同意这个过程可能让人觉得不舒服。但是他指出，别人认为他“只关心自己的事情”的看法，也会影响和危及拉里作为一个领导的未来。胡安进一步解释道，不仅持续地展现新的行动需要练习和投入时间，改变别人对自己的看法也需要很长时间。胡安说，“让我们面对现实，拉里。你的同事已经和你共事了很长时间。他们已经为你贴上了标签，认定你是某种人或某种领导。改变别人的看法需要采取行动，而且这比采取新行动花的时间更长——这还需要他们给你机会并关注你的新行为。
让你周围的人参与到这个改变过程中来吧。
让客户周围的人参与到教练过程中来，这是支持教练目标实现的有效方式。
……P104-106
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