新書推薦：
《
新质生产力：中国创新发展的着力点与内在逻辑
》
售價：NT$
442.0
《
“漫画强国科技”系列（全4册）
》
售價：NT$
784.0
《
打破社交媒体棱镜：探寻网络政治极化的根源
》
售價：NT$
325.0
《
那一抹嫣红
》
售價：NT$
330.0
《
十八岁出门远行
》
售價：NT$
252.0
《
新能源与智能汽车技术丛书——智能车辆感知、轨迹规划与控制
》
售價：NT$
661.0
《
鼻科学与前颅底手术——基于案例分析
》
售價：NT$
1669.0
《
弗吉尼亚·伍尔夫传：作家的一生
》
售價：NT$
493.0
|
| 內容簡介： |
|
每一家日本企业的成功都得益于一个极为重要的因素—精益。《向日本企业学精益》深入分析了 45 家 日本知名企业，描述其真实的发展历程和生动的精益工作现场，并深入分析、揭示每家日 本企业成功的奥秘。
|
| 關於作者： |
|
孙科柳：精益界智力平台合作伙伴管理咨询顾问，精益执行力训练导师。拥有近20年外资企业高级管理和精益制造管理课题研究和咨询经历，并出版相关著作数十部。主要从事企业文化建设、制度体系设计以及员工执行力训练等咨询辅导工作。现致力于在丰富的一线管理实践经验基础上，全力推动企业精益执行体系建设（涵盖流程优化、现场改善、标准化作业、全面绩效导入、团队建设、职业成长教育等咨询课题）。曾为厉华纺织、依赛通信、致君制药、晟通集团、以纯服饰、宝塔石化、联合尚品等各类型企业提供咨询服务。
|
| 目錄：
|
丛书序
前 言
第一章 精益观念 1
丰田汽车—一切来自自主改善意识 2
石屋制果—尽早发现问题 7
SEVEN 银行—抛开常识 12 花王集团—多角度寻找改善点 17 铃木汽车—执着地坚持控制成本 22 崇光百货—秉持明确的目标导向 27 豪斯登堡度假—有想法，就立刻实践 31 松下电器—倡导全员参与企业经营 36
第二章 精益品格 41
日本天气新闻公司—勇为“第一人” 42
本田汽车—追求绝对价值的理念 46
NEC 公司—建立跨文化管理团队 50 京都陶瓷—彰显经营者的儒家特质 55 软银集团—协助一切优秀的创业者 60
NTT 通信—主动承担社会责任 64 第三章 精益创新 69 三得利食品—与顾客发生共鸣 70
Ringer Hut—不盲目效仿西式快餐 75
王将食品—集中力量打造专业品牌 79 东芝公司—善于携手，发挥联合优势 83 任天堂—让游戏始终保持个性化 87
JVC—以技术创新求发展 91 日清食品—敢于自我否定 96 海洋堂玩具—创意源自反复的假设 100
第四章 精益供应105
卡西欧电子—从预算开始 106
GOLDWIN 服饰—积极改革订货模式 110
BOOKOFF 书店—库存不再是问题 115 住友集团—实现供应质量的稳定性 119 伊藤洋华堂—聚焦标准化配送模式 123 夏普电器—强化对需求链的管理 128 三菱重工—应用 ERP 强化物流管控力 131 小松制作所—全面改造信息系统 135
第五章 精益实践139
日产汽车—以优化生产线提高产能 140
日立电器—全员参与的质量控制 145
YAMADO 运输—提供准时化服务 149 佐川急便—不断优化工作程序 153 富士施乐—基于战略的人力资源管理系统 157 川崎造船—实现单件流与均衡化生产 163 日本电装—全面实施 TPM 管理 167
YAMASA 酱油—设计符合需求的业务外包模式 171
Dr.Ci:Labo 护肤—在新形势下优化销售渠道 176 第六章 精益传承181 成城石井—以长远的视角看结果 182
佳能—“知识”继承诞生畅销产品. 186
雅马哈乐器—掀起“承上启下”式管理 191 优衣库—一边学习，一边实施改善 195 资生堂化妆品—持续不断地自我挑战 199 理光制造—始终坚持人才培育 204
后 记 参考文献
|
| 內容試閱：
|
"丰田汽车 — 一切来自自主改善意识
【案例价值】
丰田汽车主张：端正企业上下的态度，营造自主改善的文 化氛围，使员工认识到自主改善的价值，激励员工将自主改善意识落到实处。
丰田汽车（Toyota Motor Corporation）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车工业制造公司。它隶属于日本三井财阀，总部设在 日本爱知县丰田市和东京都文京区。自 2008 年起，丰田汽车开始逐渐 取代美国通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品 牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
【丰田的发迹与发展】
丰田汽车是日本制造企业中的佼佼者，它的历史可以追溯到 1896 年。 当时，29 岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。这台织机不仅是日本有 史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且区别于其他织机，它可以由一名 挡车工同时照看 3 ～ 4 台机器，极大地提高了生产率。
1930 年，63 岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工 的棉纺厂。丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。他对欧 洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，尤其汽 车产业更使他热血沸腾。他认定汽车将成为未来举足轻重的交通工具，于是 继承家业后他果断决定进行企业转型。
1933 年，丰田喜一郎斥资 13 万美元成立了汽车部。当时，美国的通用 汽车公司和福特汽车公司已是举世闻名的大企业。在生产技术和市场运作等 方面，两家公司的实力足以让世界所有其他的汽车生产厂家望尘莫及，并且 这两家企业将汽车组装厂开到了日本。因此，丰田汽车初始的运作仅限于对 美国福特汽车制造模式的模仿—模仿他们的汽车生产流水线和车型。然而， 在“dead copy”（完全复制）的过程中，丰田人很快发现福特模式并非完美无瑕。
继丰田喜一郎之后在大野耐一和张富士夫的大力主导下，丰田汽车内部 开展了一场轰轰烈烈的节省资源、节省能源、降低成本的运动。通过对生产 现场的观察和思考，他们实施了一系列革新措施，如生产线整流化、三分钟 换模法、现场改善五问法、拉动式生产、自“働”化 ? 等都是丰田在这一时 期研究出来的。
为了鼓励基层员工也参与到革新活动中，丰田汽车还采取各种方式来展 示员工的改善成果，并给予一定的物质奖励。一时间，丰田汽车的工厂里到 处张贴着改善意见板，精益活动进行得风生水起。可以说，自主改善逐渐成 为丰田汽车的特质。
20 世纪 70 年代，第一次世界石油危机爆发。1974 年 5 月，日本国内汽 车销售量比同期下降了 41%，汽车生产厂家纷纷减收。但在一片惨淡中，丰 田汽车实现了增收。丰田人将这归功于精益生产方式下的全员自主改善。
不过，在新世纪、新环境下，丰田也暴露出各种各样的问题。从 2009 年年底开始，丰田汽车频繁曝出“踏板门”“爬坡门”“刹车门”等事件， 丰田汽车因此陷入了一场难以预测的巨大危机之中。
面对危机，丰田喜一郎的孙子丰田章男作为现任总裁立即发表声明，他 会在快速扩张的产能与稳定的质量控制之间，寻求最佳平衡点。随后，丰田 汽车的问题解决团队在第一时间内成立，并快速设计出改善方案—针对受 创严重的市场（如北美各地区、中国），调整产品线，将产品中心回归至公 司最擅长的经济型小汽车，同时大力推进新能源车系的开发，致力于重新树 立“物美价廉”的产品形象。
虽然丰田汽车的此次改善主要因为受到企业危机的影响，但是与丰田 汽车一直强调的自主改善意识关系密切。2012 年，丰田汽车的销量再创纪 录新高，超过其竞争对手通用汽车和大众汽车，重新夺回全球最大汽车企 业的头衔。
? 自“働”化是丰田精益生产方式的核心概念之一。“働”字是日文汉字中的“工作”，单人旁表示“人”，而“動”表示“动作”，合在一起就表示“将人的智慧应用到工作上”。自働化所蕴含的想法是： 人不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。
【你从丰田学什么】
综观丰田汽车从创立、发展壮大、荣膺世界第一的整个过程，我们可 以发现丰田汽车经营管理中的一个独特之处：在任何时期，它都坚持不懈 地在对企业管理的各个方面进行改善，不仅仅限于细枝末节的修修补补， 更涉及大刀阔斧的变革。可以说，正是在这种自主完善意识的鞭策下，丰 田汽车马不停蹄地向前发展，在世界汽车市场上攻城略地，实现全球化的 快速扩张。
事实上，企业或员工无论要做什么事情，都需要这种自主改善的意识。 只有具有这种意识，员工才能认清自己的立场，自发自觉地思考并参与改善 行动，才能在实践中进步。
那么，我们要如何端正员工的态度，帮助他们从根本上认识到自主改善 的价值，进而展现出实际的自主改善行为呢？
首先，树立正确的组织经营观。目前，国内很多企业大谈“精益”，但一涉及对具体目标、具体计划的 理解与执行时，问题马上暴露出来。人们完全没有自主做事的理念，甚至连 上级安排的精益推行任务都不愿意参与，更不用说提出改善的建议了。
然而，仔细分析丰田公司的经营细节，我们会发现杜绝浪费、创造价值 的理念早已深入人心，并为企业实现最佳品质、最低成本、最短等候、最佳 安全、最高士气提供了理念支持。
丰田汽车一直强调，为了给客户、员工、社会创造价值，必须更加关注 创新、长期利益、共同发展等。同时，让全体员工准确无误地理解企业的具 体目标，是强调时尚、便捷，还是突出性能稳定耐用，或是保证安全节能。 所有工作必须以高效增值、消除浪费为目标。这些强调的内容指引着员工向 着共同的目标努力。
所以，企业应当站在长期发展的立场上，树立正确的组织经营观，为员 工的行为建立基本的行为指引。
其次，鼓励自主改善的行为。无论企业规模、行业地位如何，都应该谦虚好学，鼓励员工主动发现问 题并主动提出改善方法。
丰田汽车的员工认为“问题即是机会”。发现一些失误行为时，公司并 不责罚员工的个人行为，而是要求其改正错误，并在企业内广泛交流经验教训。
丰田公司的作法与很多国内企业“动辄罚款”的做法是截然不同的。因 为绝大部分问题可能由于流程本身引起的，惩罚员工个人只会使其在遇到问 题时千方百计地进行掩盖，这对解决问题是毫无助益的。所以，企业管理者 一定要认识到这一点，在具体实践中积极鼓励企业员工录求进步空间。
最后，建立系统的自主反应机制。企业应具有改善意识，一旦发现问题，能够快速采取措施来应对。从2009 年的丰田危机事件处理过程中，可以清楚地看到丰田汽车为培养员工的 自主改善意识而建立起的科学管理机制。
（1）卷起责任风暴。
每个员工会根据基本责任，找到问题的根源，继而彻底解决问题。丰田 章男在作出全球声明后，相关人员立即开始着手解决问题，这种自上而下的 问题解决路径，直接影响着丰田人的精益意识。
（2）建立问题解决团队。
为了让问题快速得到解决，丰田汽车特别组建了问题解决团队。这个团 队吸纳了来自各部门工程师级别以上的员工，在企业实施自主改善过程中做 出了巨大的贡献，直接影响精益改善的结果。
总之，员工行为是精益思想贯彻流动的载体，而自主改善意识直接影响 了员工的行为表现。所以，如何让员工拥有自主改善意识，并指导他们的行 力，是任何企业必须予以重视的问题。
"
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
