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| 編輯推薦： |
1．《带出最有战斗力的队伍》是对世界500强企业——联想集团带队伍理念的提炼总结，作者开创性地提出了带队伍首先要解决的问题就是了解员工的需要，这为企业解决“管人”的难题找到了突破口，提供了新思路。
2．《带出最有战斗力的队伍》把联想的带队伍理念总结为“独孤九式”，由浅入深，循序渐进，逐步提升企业的团队执行力和员工绩效。
3．作者既有在联想从事管理培训工作的经验，又是资深的企业咨询师，他们在书中为企业管理者提供的方法极具系统性和实用性。
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| 內容簡介： |
柳传志的管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。自从1984年联想诞生以来，联想就开始了带队伍的实践，并积累了大量优秀的经验和做法。
带队伍，就是搭建优秀核心团队，《带出最有战斗力的队伍》浓缩了联想带队伍的管理思想精髓，融合了大量联想的真实案例，这些生动鲜活的案例素材对每位经理人都有所助益。
两位作者离开联想之后，一直从事企业管理咨询工作，这让他们跳出了联想一家企业的情境，以一个更为客观的视角，结合他们数百个咨询项目和培训经验，来观察、体会和印证联想的管理方法，从中找出共性的、根本的内容，归纳为“联想带队伍之独孤九式”，使联想优秀的管理秘笈变成所有经理人的可以借鉴的管理思想。
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| 關於作者： |
王琦
中国软实力研究中心首席咨询顾问，高级培训师
企业文化、企业领导力建设、员工职业化培训专家。曾就职联想集团10年，先后从事企业文化建设、管理者培训等工作。咨询及培训服务的客户包括中粮、蒙牛、碧生源、工商银行、康得集团等。著作包括《入职》《收放自如带队伍》《跨部门协同无障碍》《一线万岁》等。
李国刚
中国软实力研究中心董事合伙人
北京信息科技大学客座教授。曾就职联想集团，后进入管理咨询领域，先后主持过多个管理咨询及培训项目。著作包括《联想并购以后》《做事有章法》《好心态带来高能量》《跨部门协同无障碍》《新一代经销商升级战法：管人软实力》《联想密码》等。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
前言
心法华山论剑，谁立巅峰——何为优秀经理？
经理是打磨“钻石”的“钻石”
人才贵在“用心”
员工为什么不能像你希望的那样好
你提供让人敬业的环境了吗
谁掌握着员工的绩效开关
敬业员工长得什么样
企业里的三类人
优秀经理人的“独孤九式”
第一式 龙入江湖，仙人指路——你确信他知道具体的任务和目标吗？
辨析员工悟性
与员工沟通要明确共识
确定目标要遵循SMART原则
经理要学会关注结果
要对员工提出适当的期望
捋清岗位职责
第二式 兵马未动，粮草先行——你提供的资源充分、合理吗？
布置工作要考虑匹配资源
与员工在资源上达成共识
特别注重背景信息资源
给员工匹配“智力”资源
第三式 曹操拜将，韩信点兵——你找到最适合的人了吗？
什么是才干
如何了解员工的才干
把才干和岗位工作匹配起来
平淡的工作是否需要才干
第四式 及时鼓励，激发潜能——你的鼓励有效吗？
正面激励往往更有效
好员工是赏识出来的
表扬要及时适当
优秀经理的表扬百宝箱
第五式 关注员工，心随心动——你与他们的心够近吗？
关注员工的内心感受
帮助员工应对生活
第六式 兼听则明，用智则灵——你的团队有创意吗？
下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智
建立员工建议的渠道和机制
员工建议不适合怎么办
第七式 赋予使命，成就伟业——你们的团队愿景明确吗？
做事业而不是做工作
要唤起人们对大海的向往
帮助员工了解公司
第八式 同舟共济，饮血盟誓——你能把团队拧成一股绳吗？
企业内往往存在着不信任的情况
诚实、开放、言出必践是取得信任的关键
有深度信任的团队最具战斗力
经理要帮助员工增进相互了解
增进团队成员相互了解的训练方法
第九式 飞龙在天，永续向前——你能为他们的发展做什么？
定期帮助员工认清进步标志
联想的总结体系
如何进行员工面谈
关注员工个人发展
发展是多元化的
关注员工的职业生涯规划
创造学习氛围
结语 任督二脉，独步武林——优秀管理者的两大制胜法门
练好基本功，警惕高山病
绩效=能力×意愿
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| 內容試閱：
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惠普创始人之一威廉·休利特曾说过一句非常著名的话：“不管男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。”在这样的思想指导下，惠普的领导者们打开了仓库大门上的锁，让员工可以自由取用工具，并由此形成了惠普独特的以尊重人为基础的企业文化——惠普之道。
员工希望工作环境融合了有钱赚、有发展、有信念、得到尊重和信任等元素。有了良好的工作环境，员工一定可以表现出敬业的状态，做最好的自己。切记，没有哪一个员工不想把工作做好，而往往是现实中没有能使他们敬业的工作软环境。在进入到这样的工作环境后，他们会愿意最大限度地释放自己的能量，发挥出自己的最大价值。
敬业状态与工作环境密切相关。
小白大学毕业来到公司时，充满了要干一番事业的豪情壮志。他喜爱这家企业，喜欢自己的工作，愿意付出努力去把工作做好。但随着时间的流逝，情况慢慢有了变化。上级布置下来工作，小白总是在工作目标上出差错，起初他自以为已经清楚了，后来却发现原来自己的理解是错误的，前面做了很多无用功；调整思路，再做，发现方向又错了。关于工作目标，他也曾与上级沟通，上级希望他能有悟性，结果他总是一头雾水，弄不明白。几次三番，折腾一年下来，他开始感到茫然、困惑，原来的万丈豪情已渐渐磨灭。
小李是个做事认真踏实的人，为此他得到了周围同事的认可。但最近一年来他的状态越来越不好。每个季度初上级都会给他们定出业绩目标，季度末根据业绩完成情况进行考核奖励。但最近几个季度小李的目标连续几次都没有完成，尽管小李付出了120%的努力，但总是因为这样那样的客观原因达不到目标。又要到季度末了，小李感到非常惶恐，这样连续四个季度未完成目标，小李不知道等待自己的会是什么。
小张是一位绩优员工，工作一直积极主动，充满激情，直到最近新来了一位领导。这位领导每天的表情都非常严肃，让小张有些摸不着头脑。特别是小张在与这位领导进行工作沟通时，领导很少给小张什么正面的鼓励和反馈。有些工作小张自己觉得做得非常出色，可这位领导仍然是板着一副面孔，看上去高深莫测。小张开始怀疑自己做得是否真的那么精彩，工作的主动性也明显减弱。
现实中这样的例子并不少见，由这些例子可以看出，即使原本积极的员工，受到工作环境的影响，其状态也可能发生改变。敬业与否绝不是单纯的个人意愿，环境同样决定着员工的工作状态，决定着敬业程度，环境造英雄，敬业状态是员工与环境互动的结果。
如果一个积极上进的员工，接受的工作总是目标不清、方向含糊，总是事情刚启动或做了一半就得下马，试想他的积极状态能保持多久？设想一个一心想干一番事业的员工，却总是因为完成任务的资源明显不足而无法达到目标，试想他的雄心又能维持多久？设想一个在工作中专心投入、做得非常出色的员工，却一直得不到经理的任何肯定和认可，团队中其他成员也对他冷眼相看，一年下来，没有人向他反馈其工作的业绩，他也感受不到自己有任何的成长，试想他还能保持多久的工作激情？
如果工作环境不好，即使原来敬业的员工也会变。而好的工作环境带来的结果则正好相反。谁能影响工作环境?经理！建立良好的工作软环境是经理们的首要任务，经理人要通过与员工日常工作接触的一点一滴来促进良好工作环境的建立。环境决定敬业，经理主导着环境！
谁掌握着员工的绩效开关
作为今天的经理人，要面对越来越多的知识工作者型下属。只要稍加留意，我们就会发现，不同经理，其管理效果也大相径庭。经理与下属的互动，其结果可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量，也可能会产生负价值，产生负面效应。
为什么会有这么大的差别呢？
其实，在每个员工身上，都有一个绩效开关，员工绩效状态怎么样？关键要看这个绩效开关是否被打开以及被打开的程度。不同的经理打开这个开关的表现是完全不同的。有的可能是完全打开，有的可能是完全关闭。作为管理者，与其说是在管理员工不如说是在管理员工的绩效，更确切的说是在管理员工的敬业状态。
什么是影响员工敬业状态的最关键因素？是企业文化？没错，但是仅说到这一层面还太虚。是薪酬制度？这些固然重要，但还不是最根本因素。是公司高层的影响力及感召力？……
我们再从另一角度想一下：怎样能使一个员工由敬业变成不敬业？
这其实非常容易，只要经理不拿正眼看他，像电视剧《马大帅》里的对白那样，“用旁光（膀胱）看他”。只要不把他当回事，只要在各种场合提到他周围的所有人而不提到他，只要对他的一切不关注，就成功了，这个员工的状态肯定不会再像原来那样积极。事实上多数经理不是有意识地想冷落谁，大家都希望自己的员工敬业。但在无意识中，确实有很多人在培养着自己员工的不敬业。
说到此，大家就明白了，要打造敬业员工，最关键的影响要素就是一线的经理们，敬业员工是由那些优秀经理带出来的。
经理对员工的影响之大有时我们是难以想象的。事实上，无论经理做或不做什么，都会对员工产生影响。有一种说法叫“胃疼传染病”。胃疼怎么还能传染呢？你看，经理早上起来胃疼，皱着眉头走进办公室，第一个员工见了，心想：糟糕，经理今天心情不好；第二个员工想：经理是不是被老板批了；第三个员工想：是不是经理对我昨天提交的报告不满意。员工们带着疑问开始了工作，经理的胃疼让大家都受到了影响。由于经理的特殊身份，结果影响了其周围一大片工作环境。
国际著名咨询公司盖洛普公司曾经做过这样的测试，用来比较各层级管理者对员工的影响有多大。其结果是，相对于直接上级对于员工的影响来说，隔级上级甚至公司高层管理者对员工的影响都小到可以忽略不计。
想想其实并不难理解，公司的高层管理者尽管号召力巨大，但又有几个员工能经常见到这些高管人员呢？一年中又有几次能亲耳聆听到这些老板的教诲呢？员工日常接触的就是他的直属上级，员工眼中的公司就是他的经理。员工参加公司，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能干出业绩，则主要取决于经理的自身素质和管理能力。员工接受任务、交付结果，都是通过其直属上级进行的，从某种意义上说，他的经理就是他感受到的实实在在的公司。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。有个说法叫“参加公司，离开经理”，其实就是这个意思。即便人不走，心也已经离开，已是“同床异梦”、“人在曹营心在汉”，处于“在职退休”状态。
有时，在公司大环境不好时，优秀经理反而能起到强有力的凝聚团队的作用。有一次我们调研一家企业的企业文化，这家企业因市场环境变化，业绩受到很大冲击，人心不稳。但是，我们发现企业内有一个团队人心稳定，大家都很投入向上。他们说，自己也有困惑，外面也有公司来高薪挖他们，但他们没有走，他们觉得这个小团队经理好，团队氛围好，有凝聚力，大家互相帮助，能学到不少东西，他们有决心跟着经理把业绩再做起来。
经理对员工状态的影响至关重要。每个员工身上都有一个绩效开关，这个开关掌握在对他影响最大的人——经理手中。只有能培养出敬业员工、打造出高绩效团队的管理者，才是华山论剑的胜利者。
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