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| 編輯推薦： |
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在现代商战中，团队是创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。拥有一支优秀的团队，就等于拥有了成功。但是领导者如何带领出一支高效能的团队，却是一个系统工程，需要密切关注团队建设中的每一个细节。本书作者根据多年的带团队经验，精选出了带队伍的十四个关键法则，全面系统地阐述了团队管理的关键因素和实战细节，指引读者以巧妙精细的策略和措施去带领和打造高效率的团队。
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| 內容簡介： |
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当今社会，带领出一支高效能的团队，是一个系统工程，对于任何一个企业来说都是至关重要的。那么，领导者如何才能带好队伍，更好地发挥其作战能力呢？本书从领导的表率作用，识人、用人，目标、任务管理，规则、制度的制定，考核、竞争激励，心理解压，化解冲突，协作，创新等方面系统论述了领导者带领和打造高效能团队的方法。
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| 關於作者： |
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韩军，工商管理博士， 80后管理专家，绩效管理顾问，中国战略学发展研究会企业战略专家委员会专家，中国决策学科学院研究员，中国文化管理学会品牌文化发展中心专家学者，中国企业家文学联盟副秘书长，中国建筑卫生陶瓷协会副会长，中国新能源产业发展战略顾问，多家企业常年人力资源顾问、营销管理顾问、战略管理顾问。著有《赢在文化》《赢在80后》《把货卖给80后》《工作要有感恩心》等畅销书籍。
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| 目錄：
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目 录
第一章 修炼自我
—好领导才能带出好队伍
做团队的领头雁 002
要有海纳百川的心胸 003
不断提升你的领导力 005
带好团队最重要的8个秘诀 010
做好三件事，让员工永远信任你 012
管理是一种平衡艺术 014
走动到员工中间去 018
第二章 分享愿景
—梦想是团队起航的原动力
共同愿景是团队发展的基石 022
与员工分享团队的愿景 025
激发员工的荣誉感 028
注入信念力，让催生出激情的信仰永不垮 031
用“具体的”事业梦想去激励员工拼搏 034
制定清晰具体适度的团队目标 036
第三章 伯乐相马
—慧眼识人为团队所用
选人是团队建设与管理的起点 042
对于新员工，首先是甄选而不是培训 043
选择团队真正需要的人“入队” 046
做好人才储备工作 050
有潜力的年轻人应重点培养 053
善用对手的人才 055
挑选不同角色类型的团队成员 057
第四章 制定规则
—约束并确保全员步调一致
规则决定结果 064
制度能让员工主动执行 067
制度管理要细致具体 070
制度的生命力在于严格执行 073
第五章 合理授权
—发挥每个员工的最大潜能
把握有效授权的八个原则 078
授权之后不要放弃监督和控制 080
走出授权误区 083
如何纠正越权行为 086
防止反授权现象 089
第六章 刚柔相济
—恩威并施才能见奇效
批评员工贵在有情有度 096
要允许员工犯错误 101
运用“夹心饼”批评法 104
斥责下属后要适时安抚 107
领导者应当奖励的7种人 108
第七章 任务管理
—打造高效落实工作的团队
明确下达任务，并给执行者必要的帮助 116
让员工对战略了解了再去执行 118
领导者必须更多地关注具体的执行问题 121
建立并优化工作流程 123
制定完善的绩效考核制度和标准 127
团队成员要合理分工 132
第八章 传递激情
—让员工自动自发跟你打拼
领导要善于激励员工的斗志 138
努力为员工搭建事业发展的平台 140
当众奖励作出突出贡献的员工 144
对员工的激励手段要因性格、兴趣不同而异 146
制定和实施有效的晋升制度 149
第九章 激活竞争
—提升团队的整体竞争力
给每个员工充分的竞争机会 154
为员工设定竞争对手，令其主动展开竞争 156
避免团队成员之间的恶性竞争 158
激起员工争强好胜的欲望 161
第十章 心理减压
—及时遏止不良情绪蔓延
消除职业倦怠症 166
给员工施加压力要适度 170
正确对待和化解员工的抱怨情绪 175
引导员工将压力转变为执行力 179
帮助情绪低落的员工重新振作 181
第十一章 化解冲突
—维护团队稳定的必要条件
别让内部矛盾影响团队的战斗力 188
找到产生冲突的根源 192
将矛盾消灭在萌芽状态 194
就事论事地解决冲突 195
化解团队冲突 198
清除团队内部的“小圈子” 200
对冲突双方进行心理疏导 203
协调团队内部各部门之间的关系 206
第十二章 倡导协作
—缔造和谐信赖的团队文化
创造团队凝聚力，增强团队活力 210
领导者既要言而有信，又要信任下属 212
强化团队成员的补位意识 214
设立群体奖，以加强员工的团队精神 218
加强团队成员间的信息对接管理 220
团队成员协作的监督与管理 223
第十三章 注重培训
—让员工与企业一起成长
重视培训这种高回报的投资 230
制订有效的培训计划 232
团队培训的主要环节 236
鼓励员工自我培训 239
对不同层次的人才要采取不同的培训方法 243
第十四章 勇于革新
—团队事业常青的保障
打造创新型团队 248
激发团队成员的变革热情，共同推进变革 250
激发创新意识，鼓励创新思维 255
创新要遵循孤峰原理 257
有效进行人事变革 260
流程再造让创新更流畅 262
要把创新成果有效复制下来 266
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| 內容試閱：
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对于新员工，首先是甄选而不是培训
在杨思卓所著的《卓越领导力的六项训练》中有这样一个给人启发的“选人”例子：卡里是BV航空公司的勤务组长，曾连续几年获得公司授予的“管理标兵”称号。专家组曾记录了他向三位员工布置任务时的情景：
卡里首先对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”紧接着卡里对三位员工分别给出了具体要求：“凯丽，你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你现在可以去了。”“艾伦，你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成任务。好，你也可以去了。”“劳斯，你负责7号操作室，也要特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦到这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”
从卡里分配任务的情境我们不难看出，他对于任务的布置是有层次的：首先，他给出员工明确的总目标—明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。其次，他把每个员工的任务分配清楚，并针对不同的员工提出了不同的要求。
紧接着，有人提出问题了：卡里为什么会这么做呢？“很多经理人、领导者都会作出这样的分析：要么是这三个员工的能力不同，要么是对要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的任务总目标来看，三个操作室都要求彻底打扫，清洁的标准要求也是一样的，因此可以否定后一种分析。那么，只剩下三个员工的能力不同这一个原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70%的经理人和领导者都作出了如此分析：凯丽定是一个老员工，所以不需要领导多说；艾伦在该公司待的时间可能稍短于凯丽，所以要说得具体一点；而劳斯可能是一个新员工，所以要告诉她一些细节方面的东西。”
然而，专家在采访卡里的时候，卡里的回答却出乎所有人的意料：在分配任务时，我是考虑到了每个员工的能力和经验，艾伦的资力和经验稍微多一点，劳斯来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但凯丽却完全不是大家想象的老员工，她今天是第一天上班，刚刚进入试用期。
专家很好奇地问：“既然是新员工，那你为什么不告诉她该怎么做昵？
卡里回答说：“现在还没到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以我不告诉她是为了测试她，看看她是怎样理解三个操作室需要彻底打扫这一任务的，怎么理解既快又好的，在这种情况下她会坚持一个什么标准。如果她连最基本的标准都达不到，我会立刻把她退回人事部，因为我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。因此，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”
通过这个案例，领导者受到了什么启示？那种选进人来，第二天就着手进行上岗培训的做法合不合理？很多时候，一些领导者觉得某个员工并不符合岗位的要求，但是为了能够完成工作任务，他们不得不花大力气去训练这个员工。培养了一年，甚至更久，最后却抓狂地发现该员工的工作质量还是不符合上级以及工作的要求。
以服务行业为例，很多人天生就不适合从事服务行业。在选择服务人员时，一个很重要的素质就是亲和力。如果这个人天生就没有亲和力，整天板着脸，不愿意和客户打交道，甚至不愿意和他人相处，那么只能说这样的人适合去从事一个比较严肃的职业，如做法官，做服务人员绝对不合适。当然，企业也可以通过后天训练让其达到要求，但如此一来，企业就要付出太多的人工成本了。正如要训练动物游泳一样，人们会选择小鸭，而不去选择小鸡，因为小鸭的训练成本不仅要低得多，而且效果也要好得多。
对于企业来说，选人远比训练人要重要得多。训练不是对所有人都有效的灵丹妙药，也就是说，不是所有人都适合被训练，正如并不是所有的球员都能踢世界杯一样。如果企业选择了不当的、没有潜力的员工，就算领导者流汗、流泪，甚至流血，到最后收获的或许依然是失望。因此，要成就人才，第一就应该是选择。如果在选人环节就出现了问题，是不能指望靠训练来解决的。
执行团队训练的第一步就是选择，选对人远比花费大力气培养人重要得多。企业不要为了完成任务，就匆匆把不太合适的人招进来，这样会浪费大量的培训成本和人工成本。
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