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| 編輯推薦： |
★管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越好。
★简化管理靠三招：彻底授权、简化中层、减少干预。
★彻底授权：让一线员工对市场和客户做出快速反应。
★砍掉中层：让决策都是“一竿子插到底”式的执行。
★减少干预：让人人都能成为可以自控的自驱型CEO。
★简单才能出效率，管理才能实现简约、集约和高效。
★一本书抓住管理的关键，二十招领悟管理的精髓。
★凝结中外管理大师的管理智慧 中国式管理者案头必备的管理经典。
★在互联网时代，许多明星企业在组织和人力资源管理方面做了许多改变，都在朝着简约、速度、极致的方向发展。
★华为：打“班长的战争”
任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。
★小米：从来没有打卡制度和考核制度
小米的组织完全是扁平化的。雷军说，小米从来没
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| 內容簡介： |
管理方法很重要，先进的方法使庸才变人才，落后的制度使人才变庸才；管理方法的简化也同样重要，因为只有简单的，才是最有操作性和执行力的，从这个意义上说，简单，就不要管太多，管得少才能管得好。
《管得少才能管得好》从管人与管事两方面入手，向读者朋友们阐释了简化管理才是最先进的管理艺术。本书理论精深、案例经典，是领导者管好企业不可多得的有力帮手。
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| 關於作者： |
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凡禹，经管学院毕业，长期从事企业团队管理咨询工作，业余善攻哲学、成功学，出版有《不懂管理学就当不好经理》《白手创富》《创业细节全书》等著作。
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| 目錄：
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第1章管得少，管理就变得很简单
无为而治是最高境界
小赢靠智，大赢靠德
思路决定出路
将正确的事情做正确
情商——领导者的必修课
第2章 战略定得准确，管理才能到位
战略失误是最大的失误
战略眼光决定竞争成败
战略定位要准确
标准化是企业管理的重要工具
打造竞争性蓝海战略
第3章 有明确的目标，管理就不会偏向
任何一项工作都必须以目标为中心
明确的目标是企业前进的方向
目标设定的关键是明确与合理
目标只有切实可行才会有效
第4章 开局做得好，管理才能好
做好首次亮相，成功营造自我
认识自己是领导者永恒的话题
明确领导者的权力基础
树立领导者的权威
领导者应懂得适时的高调
第5章 管得少，不等于“拍脑袋决策”
从此告别“拍脑袋决策”
善于抓住决策的最佳时机
两利相权取其重
只听到掌声的决策，不会是好决策
第6章 制度要精，管理层要少
要防止管理层次过多
避免管理错位
小制度也能有大成效
用“铁拳”维护秩序和纪律
改变众人所循的管理规则
第7章 把人放在第一位，才能管得好
将恰当的人放在最恰当的位置上
用比自己更强的人
不要频繁地撤换员工
别吝啬你的掌声
管理从尊重人开始
第8章 有效沟通，沟通越简单越有效
和谐才能达到企业与员工的双赢
沟通是建立良好互动关系的艺术
冷静处理员工之间的矛盾冲突
用微笑征服员工
倾听消除沟通障碍
第9章 管得少，就是要把权分出去
事不必躬亲，权不必“抱死”
授权不等于放权
大权独揽，小权分散
用人是高效运营权力的有力体现
第10章 少说多做，让执行力为管理搭桥开道
执行力决定企业成败
中层领导者的执行力是提高企业执行力的前提
有效执行的本质在于简单
让执行为企业管理开道
第11章 低成本扩张，与竞争对手共舞
向标杆企业学习
低成本扩张一定要做细做实前期工作
不必按常理出牌
与竞争对手共舞
第12章 管理简化，产品质量不能降低
质量是企业的生命
从产品标准化做起
％的失误可能导致％的失败
市场不相信眼泪
除了品质，还是品质
第13章 管理要提速，创新是关键
创新是企业做大做强的捷径
打破死板的教条
创新思维就是新的生产力
以提升技术发展企业
第14章 企业文化，让管理简化于无形
文化是永不枯竭的资源
不要把企业文化当儿戏
担当社会责任
往企业文化中注入“和谐基因”
第15章 拧成一股绳，团队总能赢
崇尚简单，追求多元
团队作战，人人可胜
知识型员工重在引领
好的管理能促进被领导者的自我管理
第16章 消费者永远对，一手抓管理一手抓服务
及时升级服务理念
服务也是一种营销
消费者永远是对的
服务的真谛就是简单
在投诉中让服务完美
第17章 搞好财务管理，利润滚滚而来
抓好开源与节流
节约就是利润
奉行“斤斤计较”的成本管理理念
成本控制在于过程
预算管理很关键
第18章 最有效的防御，是从根本上阻止危机
深深地根植危机意识
变危机为良机
借助危机使企业再造
常规之外的企业危机公关
应急管理保障企业安全
第19章 秉持简单但有效的管理理念
简单管理理念
精确管理理念
柔性管理理念
零缺陷管理理念
中国式管理理念
和谐管理理念
第20章 实施简单但有效的管理方法
走动式管理法
标杆管理法
供应链管理法
六西格玛管理法
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| 內容試閱：
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标准化是企业管理的重要工具
做什么都要有个标准，你要看那个标准是什么，然后你会向那个标准看齐，按照那个标准去做，你只能做得比那个标准更好，而不是更差。
现在有很多企业的管理者会面对管理标准的问题，例如某企业生产部有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，不能过于严重的处分他，这让管理该部门的生产部部长很是头疼。其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少类似这样的危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
标准化是企业提升管理水平的重要工具，如果说改善、创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，那么标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。农业文明时代，生产管理随意性很强，比如庄稼该施多少肥料，可多可少，可今天，麦当劳生产一个炸鸡翅的工序和料量全球实行一个品质，这就是现代工业文明时代严格的标准化管理。
麦当劳、沃尔玛和海尔等成功企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。这三大中外知名企业之所以成功，与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、服务、技术等是分不开的。
任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。
上述所举的企业人员管理上的问题仅仅是企业管理中的一个方面，在企业标准化管理过程中也包括其他诸多方面的内容。
标准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制，而这需要一个过程，如上所述，它也包含企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程，并要有优秀的人才技术支持。因此，恰恰构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力，在自身提升的同时，降低了竞争威胁，同样也使企业的竞争优势获得极大提高。
而企业管理的标准化又该如何建立呢，就要从企业实际标准化模式的制度设计入手：
对企业来说，以制度表现的形式是最直观的。从而由人治管理（经验型）向现代管理过渡也是通过制度实现的。因此，企业实际制度的设计十分重要。现代企业设计制度，既要考虑企业实际的发展阶段（即生产型阶段、经营型阶段或战略型阶段），还要考虑企业的制度化所处的阶段（人治阶段、制度化阶段或企业文化阶段）。
此外，制度设计是有原则的：即制度是制约人并吸引人的（100%的人不能遵守的不是制度）；制度是有成本的，而且是具有极大成本的；制度不是上级管理下级的工具，制度是共同的准则；制度是以企业的使命为原则，不是为编制度而编制度；制度是企业特定时期的产物（阶段性）；制度是管理科学在企业的体现（与社会进步同步）；制度需要一定的稳定性（因现在管理进步日新月异，所以制度周期愈来愈短）；制度不能100%堵住企业的漏洞（不能为出现一个问题而制订一个制度）；制度是企业间竞争的一种表现形式。
根据上面介绍的制度设计的原则，再结合本企业的实际情况，企业标准化的制度就很容易设计了。
尽管现今许多企业的管理者都已经明确认识到标准化管理的重要性，但是管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但是只要领导者拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，就能使企业走上现代化管理的轨道，真正让“中国制造”成为高品质的代名词。
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