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| 編輯推薦： |
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多年来，华为公司一直在用IPD进行新产品开发管理，并取得了很好的成绩。本书是国内第一部系统介绍IPD管理体系的著作。
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| 內容簡介： |
IPD是一套产品经营管理体系，由于篇幅的原因，本书只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：
以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然在某些决策时也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为技术公司多年来一直在推行IPD技术，已经为中国其它企业做了标杆。
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| 關於作者： |
郭富才
中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家
2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一
深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
2006年国际项目管理协会IPMA授予的中国首批百名优秀国际项目经理
服务过的客户有：
深圳宇龙酷派有限公司、河南中烟工业公司、中粮集团研发部、广东步步高通信科技、
海尔集团、广东美的集团、三一重工集团、中联重科集团、徐工科技、沈阳机床、中国印钞集团等
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| 目錄：
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第一章 中国企业新产品开发存在的管理问题11
第一节 重营销，轻创新11
第二节 重产品实现，轻系统配合13
第三节 周期长，浪费大，质量低15
一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重15
二、以牺牲质量为代价赶进度16
三、错误的研发管理理念17
第四节 新产品项目管理中的困惑17
第二章 “理性、平实”的新产品开发管理观18
第一节 新产品开发管理模式的变迁19
一、单打独斗的发明创造阶段19
二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段19
三、跨部门团队工作机制阶段19
第二节 新产品开发是一项投资行为21
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品23
第四节 新产品开发要以市场为导向24
第五节 新产品开发需要多部门合作26
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发27
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发28
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划29
第九节 新产品开发是PDT经理负责制30
第三章 什么是IPD31
第一节 IPD管理模式32
第二节 IPD流程概述34
一、IPD概念阶段35
二、IPD计划阶段35
三、IPD开发和验证阶段36
四、IPD验证和认证阶段36
五、IPD发布阶段37
六、IPD生命周期管理阶段37
第三节 IPD团队概述38
第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD39
第四章 新产品开发的决策评审40
第一节 新产品开发需要投资决策评审40
第二节 建立投资决策评审委员会42
一、投资决策评审委员会及其职责43
二、投资决策评审委员会如何高效运作44
第三节 新产品开发过程中投资决策管理46
一、新产品开发投资决策点概述47
二、IPD中的决策评审47
第五章 建立市场导向的开发准则49
第一节 抛弃唯技术至上情结49
第二节 落实新产品开发的市场导向52
第三节 系统收集客户需求54
第四节 销售导向VS市场导向57
第五节 以市场部门为主制订新产品开发任务书60
第六节 制订新产品包开发任务书62
第七节 新产品价格与设计成本管理65
一、IPD管理模式下新产品定价策略65
二、按价格牵引成本法设计新产品成本69
第六章 如何进行跨部门工作71
第一节 用项目团队拆掉部门的墙72
第二节 IBM的经验：矩阵式组织73
第三节 如何建立跨部门的开发团队75
一、核心小组法75
二、PDT团队职责76
三、PDT经理职责76
四、PDT核心和扩展组成员职责77
五、职能部门团队职责77
第七章 建立并行作业的新产品开发流程79
第一节 正确理解IPD之结构化流程79
第二节 建立全要素的IPD流程81
一、企业各自为政现象严重81
二、全流程管理83
三、如何建立全流程意识84
第三节 如何设计卓越的IPD流程85
一、公司级三大主流程85
二、如何建好三大流程85
第四节 防止流程成为摆设87
第八章 IPD落地实践的关键点88
第一节 IPD咨询：企业的好帮手88
一、IPD咨询的三个阶段88
二、IPD咨询给企业带来的效果91
第二节 开放的心态93
第三节 充分准备，营造氛围95
一、IPD变革涉及的方面95
二、准备IPD变革，如何扩大影响96
第四节 IPD变革：企业“一把手”工程97
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理101
一、寻找得力的咨询方项目经理101
二、寻找得力的甲方项目经理102
第六节 成立IPD推进组，持续优化102
第九章 中国企业IPD实施案例104
第一节 华为实施IPD案例104
一、IPD在华为引入背景104
二、通过IBM咨询，实施IPD107
三、华为IPD管理体系持续升级109
四、IPD在华为的实施成效110
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例110
一、现状与问题110
二、IPD管理模式的引入111
三、实施IPD带来的收益113
第三节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围114
一、欧帝尔电器公司产品创新困局114
二、欧帝尔电器公司产品创新突围116
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果123
第四节 三维通信IPD管理体系推进123
一、三维通信IPD的推进（一）124
二、三维通信IPD的推进（二）124
三、三维通信IPD的推进（三）125
四、三维通信IPD的推进（四）126
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例127
一、企业情况与IPD的实施127
二、失败原因分析128
第十章 IPD运行过程中的疑惑解答129
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法129
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后129
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了130
四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗131
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度131
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力132
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗132
八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么133
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决133
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点134
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作134
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求135
十三、中小企业是否有必要实施IPD135
参考文献136
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| 內容試閱：
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一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重
我发现，新产品开发项目进度难以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”。项目进度延期严重，许多企业反映，50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少。
1999年，IBM在为华为做咨询时，给出在电信设备供应商行业新产品上市晚一个月会导致以下结果的结论。
（1）销售收入少530万元。
（2）利润减少265万元。
（3）额外增加375万元的研发成本。
咨询前的情况是，华为新产品开发的周期为70多周，而业界最强的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。
研发浪费严重，研发项目立项评审后，在研发过程中缺少相应的业务决策评审机制，没有过滤，不能及早结束市场不成功的项目。新产品磕磕绊绊地走向了市场，最终死在市场，达不到最初定义的销售目标。
我在佛山的一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发副总反映：“虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。”我问：“达到预期收益目标的项目有多少？”回答：“不到20%，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这件事了，最后不了了之。”有限的研发资源由于公司管理不善，被大量地浪费在没有必要应对的项目上。
二、以牺牲质量为代价赶进度
2009年，我在广州的一家测绘仪器企业和总经理交流，他说：“公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。”稍后，我和公司的服务人员交流，他们告诉我：“客户评价公司的产品——‘你们公司的产品质量不好，只是价格便宜，在一些小工程上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品’。”
“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的通病。
1999年9月，IBM咨询顾问组对华为质量管理方面给出的结论是，华为应确定质量方针。在当时的环境下，华为对速度的要求总是以牺牲质量为代价。如IBM顾问组发现，161个项目中只有20个项目通过最终验收。
三、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，就不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造转型，最重要的是改变研发管理理念和机制。
下面是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式。
（1）没有产品规划。老板说研发什么就研发什么；销售人员向研发人员提出什么产品就研发什么产品；需求模糊，如要好看的、便宜的、质量好的产品。
（2）相信市场机遇，不相信产品战略规划。研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品的外观，然后又快速地被其他竞争对手仿制。
（3）研发人员工资高，具有优越感。产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹，相信研发人员的突发灵感，相信技术“大拿”。
（4）进度优先，质量第二。在研发过程中做出的样品没有问题，一到批量生产就有问题了。
（5）公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责（如果说有人负责，也是公司总经理负责，但总经理往往不在项目现场）。
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