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| 編輯推薦： |
年度领导力必读经典!
长踞《财富管理》年度商业图书榜首.
只要你真正热爱正在做的事业，就一定能找到自己的真北。——比尔·乔治
领导力要求我们沉静下来，听取内心狂涛巨浪之间的轻声细语。
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| 內容簡介： |
顺境只能成就优秀领导者
前景再光明的公司，也会遇到逆境
化逆境为顺境，才能造就卓越领导者
◆ 被一手创立的公司驱逐出门，乔布斯经受了怎样的煎熬，才东山再起将苹果打造成市值最高的公司？
◆ 施乐破产在即，毫无准备的马尔卡希临危受命，压力重重。她如何走出“自我认同感几近丧失”的泥潭，带领公司占领彩印大半壁江山？
斯奈德通过近百次实地深入访谈，提炼出151 位全球顶尖领袖从未公开过的逆境成长案例，以探讨领导者如何通过逆境的严酷考验而形成“真北”（原则和价值观），如何利用激烈的挑战来获得个人成长和组织成功。
《真北（2）：151位全球顶尖领袖直面挑战与逆境的内心独白》一扫领导者完美无缺、无坚不摧的 “硬汉”形象，揭示他们面临逆境时丰富而深刻的人生体验，从人性化的角度探寻提升领导力的更多途径。为此，作者提出“磨练领导力”模型，并设计了一系列独特的工具和可实践的练习，帮助领导者重燃权威感。
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| 關於作者： |
史蒂文·斯奈德（Steven Snyder），“磨练领导力”模型首创者
★ 微软前高管，
★ 斯奈德领导力公司创始人。
1983 年，斯奈德加入微软公司，因工作出色深受盖茨赞赏并被提升为微软首位业务部门总经理。
作为斯奈德领导力公司的创始人，他继承并发展了比尔·乔治“真诚领导力”理念，提出“磨练领导力模型”。此外，他曾担任过明尼苏达大学综合领导中心的常任董事，目前在圣托马斯大学奥普斯商学院担任领导力执行研究员。
斯奈德曾以“贝克学者奖”的身份在哈佛商学院获得工商管理硕士学位。
他曾担任美国广播公司电视台（ABCTV）“夜线”节目的嘉宾。目前，他与家人住在明尼苏达地区，积极从事慈善活动和社区服务。
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| 目錄：
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前 言 提升领导力，实现更重要的人生价值
第一部分 扎根现实
第1 章 领导力和磨练的艺术
逆境是一种新常态，韧性则是一种技能
过分强调正能量，是要付出代价的
变化带来压力，压力导致失衡
磨练是一部电影，却有六种剧本
第2 章 培养自适应力
创造性地应对困境、逆境和绝境
坚持真我，更要更新自我
盖茨指向北，乔布斯却向南
自动思维与反思性思维，缺一不可
第3 章 调合能量是一个持续过程
一组卓有成效的实践和练习
从徒劳忙碌到高效领导
让灵魂逃离恐惧的漩涡
第4 章 越是混乱失控，越要理清思路
深扎根，才能长成参天大树
内心的慌张，多是对外界的认识不足
明白自己的位置，清楚他人的角色
用示意图诠释领导者的四大压力点
放下情绪包袱，轻装前行
第5 章 重获平衡
身心比工作与生活更重要
当美好的职业理想遭遇冰冷的"企业机器"
用智慧完成不切实际的任务
组织使命不等于个人目标
如何探寻内心，保持身心契合？
纷繁复杂的外界，专注力可以应对一切
真诚领导者更需要别人的反馈和支持
第二部分 逆境破局的新路径
第6 章 缓解压力
学会放气，而不是放弃
创造乐观的氛围，更利于员工茁壮成长
人格觉醒，领导风格才会改变
第7 章 找出盲点
没有人能蒙上所有人的眼睛
经验性盲点：成功也许是个坏老师
性格盲点：潜藏在优点背后的恶魔
价值观盲点：道虽不同，也要共谋
战略性盲点：如何做到全员检视
矛盾盲点：人人都认为自己正确，别人错误
心理学家克服自身盲点的绝招
第8 章 化解矛盾
方法其实躲藏在每个人的内心里
破坏性矛盾：丧失的信任感如何补救回来？
约束行为的不仅是日程表，更是价值观
尊重矛盾中的人性，用健康的方式化解
对他人发怒前，不妨想想自己是对方
团队由独特的个人组成，而非难缠的官僚
第9 章 校准人生航向和目的地
领导力升华的关键一步
倾听内心的轻声细语
事业与家庭两不误
谨慎降低决策风险，谦逊带来勇气
写下并审读个人愿望书
继续前进、原地转身，还是跨界发展？
第三部分 提高自适应力的捷径
第10章 文学，其实是人性和情商的沃土
阅读小说，感悟虚拟领导者的魅力
用直觉判断当前与未来的联系
文学提升情商，现实改造领导力
第11章 领导力是一场没有终点的马拉松
深陷逆境时，更要保持真我
拉住自律的缰绳，别落入习惯陷阱
什么才能称得上人生的奇迹？
附 录 斯奈德领导力最新研究
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| 內容試閱：
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第4章
越是混乱失控，越要理清思路
深扎根，才能长成参天大树
“磨练观点”认为，世界本来就充满混乱，这种混乱可能会让领导者感觉紧张不安、身心失衡甚至失去控制。研究形成某种困境的压力点，会有助于渡过这种困难。更好地理解这些压力点如何发挥作用，你就能借助更清晰的观点，做出更合理的选择。
内心的慌张，多是对外界的认识不足
变化不但是领导者磨练历程的核心，它还是领导者在此过程中感受到身心紧张的原因。乔·道林的故事形象地描绘了变化、压力与权力斗争之间的多方面关系。他的故事值得我们引以为戒，同时还展示了源自于磨练的四个压力点：传统、愿景、人际关系和身份认同。
传统压力点和愿景压力点属于时间维度概念，前者着眼于过去，有着历史关联性；而后者则着眼于未来。关系压力点以外部世界为中心，即人与人之间的联系能放大或缩小一个人的情感能量。身份认同压力点来自于你的内心世界，即来自于你的感情、思想和灵魂。
职责与权限不对等，努力再多也不会被认同
爱尔兰国家剧院艺术总监道林
1978年，乔·道林被任命为爱尔兰国家剧院——艾比剧院（AbbyTheatre）的艺术总监，这引起了巨大轰动。因为他年仅28岁，就已成为艾比剧院历史上最年轻的艺术总监。可是他没有意识到，自己将开始一段混乱的冒险旅程，这或许是他职业生涯中最困难的一段经历。但与此同时，道林在艾比剧院的任职经历，也是如今他能成为一名伟大领导者的关键。
作为艺术总监，道林对艾比剧院和他自己有着长远的目标。但由于他与董事会意见不合，这些目标都夭折了。几乎从上任伊始，道林就与董事会产生龃龉，随着时间的流逝，他们之间的关系变得愈发不和。道林刚接手艾比剧院时，董事会经常插手具体事务。之所以产生这种状况，是因为在引入职业管理层之前，剧院所有的重要事务，都由董事会做决策，甚至包括挑选剧本。虽然在道林之前，他们也任命过职业经理人，但董事会还是没有放手的意思，至少在道林看来是这样的。
道林对董事会和艺术总监的职责有不同的理解。他认为艺术总监就是剧院的CEO，应该在剧院的管理方面有着更大的权威，包括挑选剧本。道林急切地想带领艾比剧院朝自己想要的方向前进，这使得他与董事会产生直接的矛盾。
多年以后，双方终于达成了妥协，道林也将获得他想要的权限。但某些董事会成员对此“不是很赞同”。他们坚定地认为，董事会应积极参与剧院管理，尤其是挑选剧本。
几年后，艾比剧院陷入了财务困境，为了节省开支，董事会发布了一条规定：剧院将不再聘请客座艺术家，只用本剧院的艺术家进行创作。此刻，道林长期压抑的情绪终于爆发了。道林觉得，董事会这种越俎代庖的做法，剥夺了他长期以来苦苦争取的权威。道林与董事会对峙，但董事会就是不让步，于是道林做了一个大胆的决定：他毫无预兆地公开辞职了。
传统压力点：角色与职责界定模糊
道林与艾比剧院董事会的紧张局面是由什么引发的？道林任职之初，在关于艺术总监与董事会各自角色和职责的界定方面，他与董事会的观点背道而驰。
在艾比剧院的历史上，直到道林任职之前，剧院董事会一直在管理中扮演着不可或缺的角色。董事会或许不像道林那样清楚地知道职业化管理所带来的机遇：一位杰出的艺术总监，能给剧院发展带来更清晰的视野和专注点，这是一个董事会所不能做到的。艺术总监是一位大师，通过糅合实验艺术与经典艺术，触动戏剧爱好者的灵魂。这种革新与再创造的过程，是一家剧院能长期保持其独特性的基础。
但在艾比剧院，挑选剧本就不仅仅是管理和艺术眼光的问题。董事会自视为国有机构的“管家”，他们的任务，用道林的话来说，就是“用艺术反映一个国家”。董事会的一些成员是通过政治程序任命的，他们会把挑选剧本视作“管家”工作中不可分割的一部分。在与董事会争夺剧本选择权的斗争中，道林可能无意中释放了一个信号，即他不尊重董事会作为“爱尔兰戏剧宝库管家”的传统角色。
虽然后来道林和董事会达成妥协，但传统压力点却没有真正地解决，因而造成他和董事会之间不稳定的关系。
当领导者受到某种暗示，要打破他们习以为常的模式时，就会产生传统压力点。在组织中，这种传统通常产生于人们已适应的某些做法；在过去某个时间点，这些传统是健康的和恰当的。它们是组织文化的形成基础，而且通常大部分人会觉得应该固守这些传统。正如道林所发现的那样，新加入的领导者通常会带来新的理念，与固有模式和传统发生冲突。这种冲突会产生新的压力和困境。当某种新元素进入传统环境时，无论这种元素是突如其来的事物，还是长期趋势的一部分，也会造成传统压力。在这种情况下，曾被适应的传统和习惯会成为一种障碍，使组织停滞不前，并在领导者试图扭转局面时产生新的压力点。
人际关系压力点：相互尊重，更利于建立信任感
在任何组织中，人际关系管理是把做好工作的关键。但更重要的是，人际关系形成了人与人之间联系的基础，实现人们的日常交流。在一段良好的人际关系中，几乎每次人与人之间的互动都能产生正能量。即使观点不同，相互尊重的交流和对话也能建立信任感和提高彼此的满意度。具有创造性和团队合作精神的组织文化，有助于人际关系承受危机的考验。
在艾比剧院，情况似乎刚好相反。道林和董事会之间并没有产生一加一大于二的效用，反而大多数时候双方都陷在内耗之中。未得到妥善解决的传统压力点，形成残余矛盾，则让局面更加紧张。正如道林所说：“毫无疑问，我与董事会的敌对状态成为一种模式，它已经持续七八年了，无论在大小事情上都会发生，而且还有继续升级的趋势。”
这种剑拔弩张的状态，导致道林和董事会无法建立互相尊重和信任的关系，以缓解危机所带来的压力。当艾比剧院陷入财政危机时，这种敌对的人际关系被证明是致命的。
愿景压力点：目标不同，解决方案也不同
愿景压力点具有前瞻性，它产生于组织对未来的梦想或憧憬。有时候，当不同的利益相关者对解决方案或者目标有不同憧憬时，这种压力就会出现。正如艾比剧院的案例一样；有时候，当短期激励机制与长期组织价值观不完全一致时，愿景压力点也会显现；而有时候，压力的罪魁祸首是因为“道不同，不相为谋”，当有着不同计划的人们为了完成某项困难的任务而合作，且这项任务有多种完成途径时，压力就自然而然出现了。
在艾比剧院，当道林与董事会就剧院的财政困境持不同意见时，压力爆发了。由于双方都想在争论中占据上风，提出截然不同的处理方法，导致无法达成一致结果。实际上，卓越的艺术与保守的财务政策可以完美共存。
毫无疑问，董事会显然想找到一个保守的财务解决方案；而道林虽然意识到稳健的财务方案的必要性，但他更想追求卓越的艺术。如果道林和董事会一直保持良好的关系和基本信任的话，他们可能会对不同的解决方案进行探讨和争论。
如果这种情形真的发生，也许双方会一起找到一个解决方案，能适当地平衡两种价值观，让道林和董事会都感到满意。但事实却大相径庭。紧张的局面不断升级，双方的精力和对话
都是围绕着艺术总监的权威问题。道林或许是对的：适当划分权力与职责，对剧院的长期健康发展或许非常重要。
然而，考虑到传统压力点，在当时情形下过分关注这个问题，就会分散他们的注意力，无法为迫在眉睫的财务困境找到一个可行的解决方案。
身份认同压力点：内修价值观，外炼性格
当领导者的价值观、诚信与真我等方面遇到问题时，就会出现身份认同压力点。他们或许会发现，在这种情形下很难做出决策，因为客观环境将他们拉往不同的方向。他们苦于应对通常带有道德伦理色彩的问题。
身份认同压力点并不是在每种磨练过程中都会出现，但一旦出现，就要非常注意。身份认同压力点可以塑造领导者的性格，并产生深远影响。在关键时刻，领导者通常会纠结于“我是谁”“我为了什么而奋斗”等重大问题。
莎士比亚曾经写道：“做真实的自己。”当领导者面对身份认同压力点时，或许更能认同莎士比亚的这句话。在缓解这些压力的过程中，当他们停下来思考新观点的时候，他们会问自己：“我缺乏哪方面的信息、知识或个人意识？”或者“什么样的决定或行动是最符合我的价值观的？”又或者，他们会按“磨练观点”来想：“在诸多重要的价值观当中，我该如何抉择？”“在这种状况下，最重要的东西是什么？”在我访谈过的众多领导者当中，我遇见过三种遭遇身份认同压力点的情形。
第一种情形，领导者对情况有了新的认识，并知道如何在保持操守的情况下有效地处理问题，从而解决了压力。有时候，灵光一闪，你的脑海会冒出一些之前从没有想过的新办法；有时候，领导者可以改变自己的角色、行为和看法，使自己在工作中感受到更多的自主权和愉悦感。当他们的自适应力重新让他们与环境和谐相处，那么压力感就会消失。
在丽塔·马歇尔的案例中，作为公关主管，当她开始怀疑自己的能力时，她觉得很难在自咎和伪装中继续领导下去。正是自我怀疑让她产生了压力感，促使她采取行动。她利用反思性思维，重新构建了对局面的判断，承担起在她能力范围的责任。一个充满新意的想法激励她寻求职业评估和援助。通过内心的自我认可和外部验证，马歇尔重拾了继续前进的信心，要在新岗位上大展拳脚。压力感就此消失，她在广告行业继续努力工作着，直到机会来临，创立了自己的公司。
第二种情形，在领导者重塑自我和提升领导力的过程中，他们经历了一次自我观念和身份认同感的转变，以适应周围多变的环境。这种情形在第5章中的桑迪·琼斯案例和第6章乔·凯莉上尉的案例中将有所体现。
第三种情形，领导者的自我观念没有发生转变，但他们断定大势已去，任何努力都将是徒劳的。于是他们放弃寻找有创造性的解决方案，准备退出。
根据不同的环境，三种情形都有可能成立，而每种情形都有其相应的风险。在第一种情形中，风险在于我们退而求其次，放弃了在别处寻找新机会；在第二种情形中，风险在于我们成了变色龙，根据环境需要随时变化，没有原则；在第三种情形中，我们对新的可能性关上心门，失去良机。当然，将几种办法结合起来也是可以的，例如用第一种情形来避免短期剧烈变化，同时追寻新的长期机遇。缓解身份认同压力，对于顺利度过领导历程的磨练期至关重要。当你阅读这本书时，你正在建立一整套策略来实现这个目的。在道林的案例中，他的压力感如此之强，以至于他除了以辞职对抗董事会外，竟想不到其他可行的方案。
在他心中，他的权威成了原则性的问题。道林开始担心，如果继续留在艾比剧院，接受董事会的条件，就会形成先例，将来会束缚艺术总监的手脚。他说：“我将这件事视作原则性问题，所以无论上刀山还是下火海，我都要坚持这个原则。”
道林引用了作家詹姆斯·乔伊斯的小说《一个青年艺术家的自画像》（APortraitoftheArtistasaYoungMan）中的一句话：“对于我不再相信的事物，我不会再为它服务。”道林从15岁开始就把这句话当做座右铭。他已经对艾比剧院董事会失去了信心，为了保持真我，他不愿意再为艾比剧院服务了。
在道林的故事发展过程中，紧张局面逐渐升级。一直以来，他在忍受着越来越强烈的情绪，这让他身心愈发失去平衡。我在对他进行访谈时，他告诉我：“我当时非常愤怒，非常沮丧，长期以来的沉重压力影响了我的健康，那不是一种理智的情绪。”
最终，道林到了筋疲力尽的边缘。他说：“开会的时间比彩排新剧和演出的时间多得多，我简直累坏了，脑子里整天想着类似的问题：‘我要怎样取悦挑剔的董事会成员？’‘董事会会议的氛围会是怎样的？’或者‘谁会用尖酸刻薄的话批评我？’最终，这些想法让我觉得‘没办法再继续干下去了。我总是花那么多时间担心是否能让董事会批准这件事。’”
明白自己的位置，清楚他人的角色
在道林的领导下，艾比剧院在多年的停滞之后发生了转变。他培养了新的剧作家和演员，提高了剧院的公众关注度和社会反响。此外，他关于艺术总监和董事会应各司其职的说法是具有前瞻性的，最终被艾比剧院的董事会采纳。
然而，道林以非常突然、公开挑衅的方式离职，这让他的整个职业生涯陷入危险之中。给他个人、家庭甚至是剧院董事会成员造成了长期伤害。但是话说回来，这次离开，也为他人生旅途的下一次迅速成长奠定了基础。
作为爱尔兰国家剧院，艾比剧院在爱尔兰文化界所发挥的作用比一般的商业剧院大得多。道林也非常珍惜剧院的这种使命。道林告诉我说：“艾比剧院有着一种更长远的愿景，那正是一直吸引我的东西。它比我的个人抱负更远大、更重要，所以我要成为它的一部分。”
这种与更伟大使命相连的感觉，是道林离开艾比剧院进入商业剧院的10年里最为怀念的东西。1995年，道林被任命为古瑟里剧院（GuthrieTheater）的艺术总监，这是一家非盈利性质的地区剧院，位于明尼阿波利斯市，其艺术与文化追求蜚声全世界，曾获得过托尼奖（TonyAward，戏剧界最知名的奖项之一。——译者注。
道林回忆起与时任古瑟里剧院主席的马格丽特·伍尔特里（MargaretWurtele）的早期接触。当时道林与古瑟里董事会产生了一些分歧，这让道林脑海中又浮现出艾比剧院的一幕，他说：“马格丽特以可怕的眼神看着我，对我说：‘当然，你知道，董事会的每个人都希望你能成功。’”
这次以及后来的接触，激起了道林内心深处的东西。正是在这里，他实现了从一名出色的艺术总监到如今的卓越领导者的跨越，他已经当之无愧为一名领导者。道林开始明白，他咄咄逼人的处世风格，让他忽略了自己的盲点，而这正是他没有意识到或者不愿面对的问题，也是引发他任职艾比剧院期间过多争议和压力的原因。回首往事，道林对我说：
我觉得，如果当时我和每位董事会成员单独坐下来谈，更中肯、更清晰地向他们解释我的立场；如果我用谈话和劝说的方式来获得多数票，而不是与他们为敌，我想我可能会度过那段困难时期。这种领导风格，比我当时所采用的方式更成熟。我想我当时非常不尊重某些董事，我把他们当做敌人，而不是需要说服的同事。
在古瑟里剧院，道林需要协调好领导者身份认同感的矛盾。而这种矛盾，在艾比剧院曾是不可调和的。一方面，道林热切希望成为某种比他个人抱负更远大的使命的一部分；另一方面，他需要自主权和自由度来塑造剧院的未来。而这两者的矛盾之处在于，如果要成为更远大使命的一部分，他也要为其他利益相关者的愿望创造空间，因为他们也希望成为这个使命的一部分。
伍尔特里和董事会其他成员为道林创造了一个良好的环境，能够完美地解决这个矛盾。这样一来，道林迅速成长为一名杰出的领导者。当我要求他描述他现在的领导模式时，他对我说：“我真的要保持清醒的头脑，要明白自己在各种事物中的位置，同时也尊重别人的位置。我不是唯一对剧院发展有贡献的人。我知道，为了确保我们组织正常运营，我要非常尊重剧院里面不同的人和不同的职位。”在《真北》一书中，乔治谈到了从“我”到“我们”的转变。“我们”反映的状态，是一个人意识到领导力来自团队支持。除了追求个人目标外，还要有包容性，尊重其他人的追求。道林在艾比剧院陷入混沌斗争时，他还没意识到，与其赢得个人权力斗争的胜利，不如从“我”变成“我们”，为团队创新协作开拓更广阔的空间，从而获得双赢的结果。最终，他的磨练历程让他明白了这个道理，认识到他作为一名有远见的艺术总监的更大潜力，也认识到自己是一项更远大使命中的一部分。如今，认识道林的人，都把他看作非凡的领导者，他在圈子中已经功成名就。
2006年，在道林的领导下，古瑟里剧院投资1。25亿美元，新建了一座有三层表演舞台的综合剧场，它已成为了当地的标志性建筑。道林成为古瑟里剧院历史上任职时间最长的艺术总监，他打算就在此度过余下的职业生涯。
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