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1974年毕业于东京大学工学部精密机械工学科。 入职NEC后，从事生产自控化设备、CADCAM、生产管理软件研究及开发。 1987年进入NEC总社制造管理部，从事缩短企业生产提前期的改善活动。 1993年起在NEC美国俄勒冈州工厂负责生产改善和信息系统的相关工作。 1997年起在NEC美国总社企划部出任总经理，负责企业经营诸事务。 现居美国纽约长岛。 目錄： 推荐语 001 前言 003 第1 章 凭借TOC理论破茧重生的企业——一个生产改善的奇迹故事 　● A社长的烦恼 　● B教授到访 　● 企业的目标是什么 　● 什么是盈利体系？ 　● 有效产出的制约因素是什么？ 　● 找出制约因素 　● 制约因素损失一分钟，就是整体运营损失一分钟 　● 利用制约因素 　● 运转时间最大化 　● 接单时的决策 　● 下一步是在制品 　● 保护制约因素的缓冲 　● 有产品尽快做，没有产品原地等待 　● 制定生产计划的方法 　● 改变评价指标 　● 改变人们的认识 　● 不要期待提高瓶颈产能 　● 两个技术人员的提案 　● 搬运批量 　● 谜底揭晓 　● 通过销售实现盈利 　● 冲突图 　● 思维流程 　● 市场战略（注1） 　● 思维流程的全貌 第2 章 TOC是什么——TOC的形成历史 　● 生产排程的问题点 　● 高德拉特博士和OPT（注3） 　● 当《目标》成为畅销书 　● 从软件到“思想方法” 　● 思维流程的开发 　● 通过APICS协会推广普及 第3 章 TOC的生产改善方法 1 TOC生产改善方法的基本思考（注6） 　● 系统的目标是什么 　● 目标的制约因素 　● 生产系统是一个完整的链条 　● 从成本世界到有效产出世界 2 TOC生产改善方法的具体内容 　● 生产改善的五大步骤 3 TOC生产排程法 　● 士兵行进逻辑（注7） 　● DBR生产排程法（注8） 　● 根据生产波动保证有效产出 　● 找出CCR 　● 充分利用CCR 　● 设置和管理缓冲 　● 设置缓冲的长度 　● 利用缓冲管理对全工序进行健康诊断 　● 非CCR服从CCR排程 　● 搬运批量 　● 加工批量的观点 　● 有意识地对制约因素进行管理 4 TOC生产计划软件 　● 软件的得失 　● 受关注的生产计划软件 　● Throughput Technique公司推出的“Resonance” 　● i2科技公司推出的“RHYTHM” 5 TOC生产改善方法在美国企业的应用案例 　● 伯利恒钢铁公司（注9） 　● 福特汽车电子器件业务部（注10） 　● 哈里斯公司（注11） 第4 章 TOC的有效产出会计 　● 传统成本核算制度的问题点 　● “不存在单位成本问题”的设想 　● 把增加有效产出视为重点的TOC 　● 决定产品结构的方法（注12） 　● 库存只计入材料成本 　● 管理会计人员的观点 第5 章 TOC的思维流程 　● 思维流程的概况（注13） 　● 回答“改变什么”的当前现实树 　● 注入突破方案的“冲突图” 　● 未来现实树 　● 前提条件树 　● 转变树 　● 可以单独使用的各思维流程工具 　● TOC思维流程在美国的应用案例 內容試閱： ● 生产排程的问题点 TOC的出发点是生产排程问题，这是一个让生产系统相关人员长年困扰的问题。对于今天的生产系统影响最大的当属MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）原理。MRP是以产品结构和零部件需求等物资需求计划为基础，确定生产计划整体发展方向的一种实用技术。但是，MRP的生产排程是根据顾客订单和市场需求预测制订产品的标准生产计划，而生产提前期是根据提前确定的固定值制订生产计划，不考虑当前生产工序的实际负荷，即所谓的“无限产能”。 此后，很多MRP在原先的基础上增加了负荷计划功能。但是，这仅仅意味着生产负荷超载，若想实现负荷平衡，制订可行的生产计划，只能依靠人工来完成。但是，通过增派人手实现负荷平衡的同时，面对复杂的生产线，生产排程作业变得愈发困难，结果只能根据个人的感觉和经验进行。 为了解决上述问题，从20世纪70年代起，一种被称为“有限产能”的生产排程法开始在业界流行。很多生产排程软件相继开发成功，但是，没有一个系统被证实有效并在实际中推广应用。结果，现实是在很多引进MRP的企业里，生产排程主要由熟悉生产的专业生产管理负责人或生产部门的管理者根据个人经验和感觉进行。在这种背景下，TOC的前身OPT（Optimized Production Technology，最优生产技术）——一种新的生产排程系统应运而生。 ● 高德拉特博士和OPT 20世纪70年代后半期，在以色列大学从事物理学研究的艾利高德拉特与一个经营一家工厂的朋友见面。朋友希望向他请教有关工厂生产排程方面的问题，于是，高德拉特把自己从物理学研究中掌握的观点和知识大胆地用来解决朋友工厂面临的生产排程问题，结果出人意料地好。从此，高德拉特开始正式投身研究与生产排程相关的问题，研究过程中还融入了一些自己对生产活动大胆新颖的见解，并以此为契机创立了一种具有划时代意义的新的生产排程法。 高德拉特为这种生产排程软件起名叫“OPT”。他把OPT带到美国，成立了一家名为Creative Output的风险投资公司，并亲自担任这家公司的董事长。尽管一套OPT软件的售价高达40万美元，但引进这套系统的工厂产能大幅提升，生产提前期明显缩短。不久就在业界引起巨大轰动。但是，高德拉特博士一直没有公开OPT软件的具体算法逻辑，软件开发工作全部在以色列进行。这一点与MRP推出时，其工作原理全部公开的方式完全不同。因此，生产管理领域的专家们以OPT的工作原理不明为由，企图对这个软件采取无视的态度。但现实是引进OPT软件的大型企业经营效益显著改善，使这些人无法回避这个问题。Creative Output公司迅速发展壮大，高德拉特博士的名字开始广为人知。 但是，博士对OPT推广的基础并不满意。那些引进OPT的企业，其经营效益都迅速提高，但是没有人知道OPT软件幕后的算法逻辑。于是，高德拉特产生了写一本书来解释OPT基本工作原理的想法。这个想法起初几乎遭到所有人的反对。不管是Creative Output公司的员工、参与执笔的小说家，还是出版社，所有人都劝说博士放弃出版的念头，他们质疑有人会愿意读一部描写企业管理的小说。但是，顶着周围强烈的反对声，高德拉特博士毅然与小说家联手以小说体裁写了一本叫《目标》的小说。 《目标》的主人公是一个叫罗哥（Alex Rogo）的机械设备厂厂长。一天，顶头上司告诉他，如果不能在三个月内将企业转亏为盈，就要关掉他的工厂。此时，一个意外的机会，陷入困境的罗哥与大学时代教授他物理学的教授在机场候机室相遇。聊天时，教授一点一点把与企业改善相关的方法和建议告诉了罗哥。罗哥随即召集部下集思广益，改变现行的管理制度。经过一次又一次的失败，罗哥终于突破瓶颈，在短短三个月内使企业产能显著提升、存货减少，大幅改善交期，成功地避免了企业关停的命运。 ● 当《目标》成为畅销书 与人们之前的预测完全相反，《目标》一书一经问世，立刻引起世人的广泛关注，并荣登畅销书榜首。原因是这本书大胆借用小说的通俗笔法，以简单易懂的方式阐述了OPT背后的重要工作原理。该原理是高德拉特博士对企业生产活动敏锐独到的洞察的体现，结果，这本书在全球销量高达200多万册，直到现在依然人气不减，成为一本获得空前好评的生产管理读本。 当然，《目标》顺理成章地成为Creative Output公司又一个重量级促销工具。之前对这本小说不看好的员工们开始带着这本书奔走于客户之间。但是，一个让高德拉特博士意外的问题很快接踵而至。 ● 从软件到“思想方法” 《目标》出版后不久，信件如雪片般飞来。很多读者在信上说：《目标》故事中登场人物的遭遇几乎和自己在现实中碰到的一模一样，有人甚至怀疑这本书是以自己的工厂为蓝本写的。有的读者还在信上告诉博士：看到这本书后，用书中描述的方法对企业进行改善，结果真的让企业脱胎换骨，效果惊人。 不引进OPT软件，企业经营效益怎么会改善？博士带着疑问前往这些工厂探寻，发现情况分毫不差。这个事实深深地触动了他。与花费40万美元引进昂贵的OPT软件相比，只要买下一本价值20美元的小说，按书中的内容实施，就能取得效果。起初博士怎么也不肯相信，不久，他终于发现了其中的奥秘。 实际上，OPT幕后的工作原理与传统经管理论之间存在对立面，所以，引进OPT时，如果企业经管人员不了解OPT背后的算法逻辑，也不改变既有评价体系和成本管理制度，就会出现倒退的情况。但是，在大多数引进OPT的企业中，人们把所有精力都集中在引进软件上，而企业高层和管理者的思维模式，即“思想方法”被忽视了。很多引进OPT的企业最初按照OPT的算法逻辑制订生产计划，企业收益取得戏剧化的改善。但是，因为用户不了解OPT的工作原理，不久，就开始导入软件之前的习惯，即自作主张地对OPT进行“改头换面”，这导致软件实施的效果倒退。 发现这个简单的问题对博士来说是一个巨大打击，这令他左右为难。因为他自己写的小说却证明了他历尽艰辛创立的软件没有价值。从Creative Output公司董事长的立场来说，OPT软件必须继续销售，但是他的良心又不允许他这么做。 终于，高德拉特博士彻底丧失了继续销售OPT的自信，他主动辞去Creative Output公司董事长一职，以他父亲的名字命名，新创办了一家“AvrahamY.Goldratt Institute（简称AGI）”公司。这家公司的目的是进一步发展OPT背后与生产理念相关的新变化，并致力于在世界范围内宣传推广。 高德拉特博士将OPT软件背后的思维方式命名为“TOC”（Theory of Constraints：中文译为约束理论）。这是因为OPT排程法着眼于工厂的瓶颈工序，即生产的制约因素。此后，博士又在TOC排程法的基础上，进一步开发了对约束环节集中进行改善的方法。这就是后文将讲到的生产改善五步骤。 另外，博士认为现在企业广泛采用的标准成本系统以及在此基础上建立的生产部门评价指标会阻碍TOC的实际应用，因此提出“有效产出会计”的新概念。 ● 思维流程的开发 在积极推动上述活动的过程中，高德拉特博士又发现了新问题。第一，推动TOC生产改善方法时，作为决策的制约因素往往成为大的阻碍。改变这些决策，则意味着多部门之间将因为更加复杂的问题产生更多的冲突，从而导致状况停滞不前。 第二，即使通过TOC生产改善方法提高了产能，相应的企业销售情况却不尽人意。当这种情况变得越来越糟时，生产部门将不可避免地面临裁员。但是，一旦裁员开始，已经在这些部门付诸实施的生产改善活动将前功尽弃。连曾经推动改善的部门也沦为牺牲品，结果陷入最糟的境地。对此，高德拉特深感在生产部门实施改善的同时，必须同时设法扩大市场的必要性。 在这个背景下，一种被称为“思维流程”（Thinking Process，即TP）的新方法诞生了。思维流程以处于对立面的根深蒂固的复杂问题为对象，提出非妥协性的突破方案，是一种在实践中应用的系统化方法。 从20世纪80年代后期，高德拉特博士着手开发思维流程时开始，到1994年出版解释该理论的小说《绝不是靠运气》为止（注5）。终于，TOC的有效性和可信性开始被人们广泛接受，这种新方法除了用于解决制造业市场和决策制约等生产以外的问题，还用于解决服务业和军队等广泛领域的各种问题。 ● 通过APICS协会推广普及 至此，TOC通过《目标》和《绝不是靠运气》等小说开始广为人知。另外，更多与TOC相关的知识通过高德拉特博士创办的AGI公司以及各种衍生的TOC中心等几家专业机构、学术平台和咨询师等面向大众推广传播。现在，与生产管理和生产系统相关的普通教辅书中还没有与TOC相关的内容。 但是，从20世纪90年代开始，美国生产及库存管理协会（APICS协会）中的一些有识之士开始致力于向大众普及和推广TOC理论。APICS还为此专门成立了一个叫制约因素管理（constraints management）的专门研究小组，从1995年开始在每年春季召开年会。至此，继20世纪70年代TOC理论创立，经过20多年漫长的岁月，TOC终于跻身世界著名管理理论之列。可以说，在这一点上，TOC与诞生之初在很短时间内就得到普遍推广应用的MRP有着巨大的不同。

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