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| 編輯推薦： |
第一本贯通零售商和制造商两大领域的营销专著。
助你跳出创业浮躁、直达生意本质的指导手册。
让你离开电商繁华、思考战略投入的思想集萃。
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| 內容簡介： |
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《归零：面向未来十年的中国营销启示录》内容简介：商业模式老化，新兴群体抬头，经营成本上升，经济环境下行……这些市场因素的变化，使得中国企业普遍面临转型压力。甚至一时之间，电子商务成为拯救所有企业的通用道路。然而，本书作者通过深入分析零售商和制造商两方面的以往经验和未来方向，提醒我们依然要回到生意的根本去寻找生意的未来，电商只是我们学习的对象之一。面向未来十年，你应开启的思路，远远比“互联网化”更为务实。
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| 關於作者： |
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张斌，专注于零售创新与品牌战略双领域的专业研究者，现服务于中国商业联合会专家委，并担任中国零售商大会总策划人。同时，他也在销售与市场杂志社负责渠道和品牌的研究工作。
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| 目錄：
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第一章 以十年为周期
第一节 你已可以放长眼光
第二节 回顾营销十年
第三节 长线战略
第二章 与“零”同步
第一节 提升前台体验
第二节 夯实后台实力
第三节 创新的驱动力
第三章 向另一端学习
第一节 小店如何演变？
第二节 大卖场如何突破？
第三节 向网店取经
第四章 新价，而非低价
第一节 为什么要做低价？
第二节 低价如何成就品牌？
第三节 优衣库走出低谷的故事
第五章 性格屏障
第一节 百事可乐的功劳
第二节 Innocent的来历
第三节 鲜活的人物和故事
第四节 不可遗忘的细节
第五节 战术的升华
第六章 少即是多
第一节 失败的种子
第二节 一切早已谋定
第七章 与文艺一起复兴
第一节 视觉第一
第二节 遍布中国的传播革命
第三节 寻找盟友
第四节 走下神坛的媒介
第八章 培育胜于呼告
第一节 复古之风
第二节 拼功能的时代
第三节 让原料成为卖点
第四节 将国际主义进行到底
第五节 内心的文化感动
第六节 来自消费场景的灵感
第七节 添加剂与健康
第八节 60秒＜1分钟
第九节 推广不如教育
第十节 让零售商完成教育使命
第九章 反思你的资源投入
第一节 创新的方向（I）
第二节 创新的方向（II）
第三节 灵感的来源
第四节 创新流程（I）
第五节 创新流程（II）
第六节 重在沟通
第七节 人群分析
第八节 包装与店面
第九节 教育式传播
第十章 投资于人
第一节 家乐氏的故事
第二节 创新的品客
第三节 星巴克的“诚意”
第四节 品牌的背后
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| 內容試閱：
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店铺创新：小型化、专业化、网络化、体验化
店铺是零售商经营的根本，这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。
来自首都经贸大学营销系的零售研究者王子威发现：目前，沃尔玛已开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。最近，它就把店开在了美国亚利桑那州立大学，很快还要在佐治亚理工大学等高等学府开店。这种小型店铺不需要很大，大概5000平方英尺（约465平方米）即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工。其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，因此如果能有一个有一定知名度的零售商在校园内开设店铺，对学生将是极大的便利。从商品角度来看，这种小型购物店主要出售药品、食品、杂货和便利型产品，与便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前该企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店（Wal-Mart Express）”，在社区内建立“沃尔玛邻居市场（Wal-Mart Neighborhood Market）”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征：城市可能不大，因此没有必要建立传统的大型店铺，就算城市很大，但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似中小型沃尔玛，面积大约15000平方英尺，也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要目标人群的特征是：对价格敏感，一次购物量较小，他们没必要为了购买一桶牛奶而开车到远离市区的传统店铺去费力寻找。沃尔玛希望利用这种新型店铺来应对折扣店（Discount Store）、美元店（Dollar Store）等低价店铺品牌对于企业的影响。家乐福也有类似的名为Carrefour Express的店铺。
而首都经贸大学营销系主任陈立平表明：这个趋势不仅仅出现在欧美，2008年以来，由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振以及销售成本居高不下，其销售额和净利润大幅度下降。2011年，伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综合超市，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500 ～ 900平方米，主要经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品。店铺主要选址为地铁车站周边、老龄化住宅区和都市写字楼集中地区。未来几年，伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
在店铺小型化、便利化的同时，还有些企业将店铺创新定位于专业化。陈立平提醒我们注意：2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年，永旺对全国120家综合超市进行改造，大力推进综合超市各部门的专门店化。目前，永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店营业外，还作为专门店在永旺综合超市之外独立开店。到2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家店，在市场上独立开设188家店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的自由品牌（PB）商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如，美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面，专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30% ～ 40%，而且呈继续增加的趋势，业内对此非常兴奋。值得注意的是，英国最大的家电连锁商Dixons在两年前已经宣布今后只发展网店，而不再开设实体店。沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立了像Walmart Labs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群以加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
面对其他网络零售商的冲击，百货店最常见的应对措施一般就是提升店铺现场体验，这一点是网店暂时较难实现的。2012年，名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局，增加消费者体验元素，销售额最终明显提高。
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