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| 編輯推薦： |
提升企业凝聚力和竞争力的首选用书
马云、柳传志、张瑞敏、牛根生、董明珠、任正非、雷军、王石、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、乔布斯等都在推行的企业文化模式。
企业案例包括海尔、联想、蒙牛、华为、万科、格力、惠普、贝因美、阿里巴巴、苹果、微软、百度、松下、戴尔、IBM、通用、索尼、麦肯锡、麦当劳、星巴克、丰田、茅台、同仁堂、全聚德、瑞蚨祥等知名公司，是企业家、职业经理人、中高层管理者及其他相关从业人员的最佳工作参考读本。
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| 內容簡介： |
一家企业能不能真正地有所发展，关键就在于整个企业是否形成了属于自己的一种具有积极意义的企业文化。凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显，没有积极的企业文化引导，公司就不可能做大做强，更不可能长久。
本书对企业文化与企业形象、企业家、经营业绩、制度创新的关系以及如何诊断、测量和设计企业文化等进行了阐析，指导管理者有计划、有步骤、有针对性地建设好自己的企业文化，从而实现企业的跨越式发展，最终成就百年品牌的宏伟愿景。
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| 關於作者： |
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王化斌，出生于1956年3月，洛阳人，全国首届企业首席文化官（CCO）、高级企业文化管理师、高级职业经理人。现任洛阳白马集团监事会主席、党委副书记、纪委书记、工会主席。并被聘为：中国企业文化研究会特邀研究员，中国企业文化促进会注册企业文化管理师认委会委员，河南省纺织协会企业文化委员会副主任，洛阳市企业文化研究会副会长，洛阳市心理学会常务理事，管理心理学委员会秘书长等职。多年来主要从事企业管理、企业文化建设实战操作。
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| 目錄：
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前言 “悬思·苦索·顿悟”——企业文化的三种境界
第一章 企业文化决定企业命运
人有人性，企业有企业性——企业文化是企业的特质
好公司为什么会变坏？——成也企业文化，败也企业文化
安然“巨人”为何会轰然倒下？——畸形公司文化+媒体推波助澜＝毁灭
发财不等于发展，做生意不等于做企业——文化即“道”
企业最大的敌人不是竞争对手，而是自己——胜人者力，自胜者强
任何企业都是有文化的——没有没有文化的组织，只有不同文化的组织
企业形象是企业文化的表现形式——文化是企业赖以生存的土壤
每个企业都要面临文化的改造——企业文化失败的五个原因
第二章 企业管理由“制度”向“文化”转变
文化愿景——成功企业的精神支柱
文化经营，简单是真——成功不必煞费苦心
认同企业，进而忠诚于企业——文化是一种心理契约
是铁板一块，还是散沙一盘——文化是团队的纽带
让绩效彰显本事，让绩效管理升华为绩效文化——文化是一种理性管理手段
快乐公司——企业的理想境界
第三章 企业文化理念的提炼与设计
企业文化，源于企业生存方式的思考——企业的核心问题永远是生存
东施效颦不会增添美，重复的内容没有新意——企业文化强调独特性
有标识才能让人认得——标好企业文化“现实地图”的符号
干什么像什么，卖什么吆喝什么——造势不要造泡沫
企业不能没有激情，但不能失去理性——企业文化的气质
企业文化是在做中沉淀出来的——适合的才是最好的
养成的是习惯，形成的是文化——把个性加在一起就等于大众
文化在心中，认同在行动——人性化程度决定文化的认同度
少点主人心态，多点打工心态——让员工成为企业文化的“操盘手”
老实人讲真话——企业文化应突出一种品质
宁愿失去这块蛋糕，也要坚守道德准则——得人心者得天下
不要拘泥形式，要尽量发乎自然——避开企业文化僵化症
入境问禁，入国问俗——避开跨国经营的文化禁忌
第四章 企业文化就是塑造行为模式
冰球理论——思想是行动的先导
企业文化不是“文”，是“化”——以文化人
制度是硬管理，文化是软约束——“硬标准”要“软着陆”
人改造环境，环境也造就人——努力营造企业的环境文化氛围
把文化放在心上，把心放在文化上——文化要渗透于企业一切活动之中
打造企业“英雄”，有典型才能让人信服——企业文化需要灌输和内化
让每个人成为自己的CEO——文化管理不是管理企业文化，文化自觉才是最好的管理
权限分成三六九等，人不能分成三六九等——企业文化就是让螺丝钉都感到崇高
越幸福，越高效——幸福是企业文化的制高点
只有起点，没有终点——一以贯之的意识
第五章 跨越企业文化的误区
头痛医头，脚痛医脚——企业文化不等于“外科手术”
依样画葫芦，别人有一套我也有一套——企业文化不能“山寨”
看上去很美，只做表面功夫——企业文化不是化妆品
企业核心价值理念形同虚设——企业文化不只是墙上口号
企业高层“一言堂”，员工无须参与——企业文化不是老板文化
把企业文化当文艺，只为取悦员工——企业文化不同于文体活动
企业文化是个“筐”，什么都能往里装——“垃圾桶”不是企业文化的代名词
你崇拜“狼”，我崇尚“羊”——企业文化不等于职场文化
文化理念如同走马灯变幻无常——企业文化不是变形金刚
说一套，做一套——企业文化不是思想的“乌托邦”
第六章 企业文化落地的规划与部署
文化落地——最具挑战的变革
文化管理有“理”还有“管”——让制度真正产生效用
从执行、执行力到执行文化——让企业的计划落到实处
企业文化就是一言一行——把每件小事都做得伟大
文化即人化，化人先化己——高层要率先垂范
强扭的瓜不甜，士为知己者死——和谐是企业的主旋律
找准切入点，让团队真正协作起来——企业的效率是其生命所在
人心所向，惟道与利——成就企业也要成就个人
行王道而非诡道，走稳招而不走险招——凡事不在出奇在执行
一分耕耘，一分收获——做了总比不做强，一勤天下无难事
没有评价，就没有落实——建立基于评价的文化管理系统
第七章 建立学习型企业文化
学习力——企业最可贵的生命力
企业不应该成为心灵的荒原——有追求才能让人振奋
企业文化建设不能“闭门造车”——向实践学习
犹太民族的成功启示——注重知识的积累
先人一步，胜人一筹——学习需要与时俱进
为什么美国人都想做老板——中美文化的差异
“瞎子”如何背好“瘸子”——既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄
第八章 企业文化的变革与创新
改变，从企业文化开始——企业的文化不是一成不变的
文化如水，让新的文化注入企业文化——企业文化要随需而变
历史不会再现，但变革就在眼前——文化需要反思的力量
安定的企业不安定，不安定的企业更安定——创新是文化的最好表达
变革不是赶时髦，盲目求变最害人——始终在变，核心不变
外部的阻力是动力，内部的阻力是障碍——文化冲突的解药
最牢靠的往往不牢靠，放开往往走得更远——不开放就是死亡
当文化管理遇到下一代企业——一流的文化需要一流的传承
融合才叫伟大——公司的新资本：文化多样性
第九章 不可轻视的危机文化
经济危机——企业文化的试金石
“亡羊补牢”不如“防患未然”——避免不确定局面
宁做痛苦的人，不做快乐的猪——危机意识要传递到每一个人
拿什么拯救信任危机——一“实”激起千层浪
最强大的企业文化是宽容——宽容多一些，合作伙伴就多一些
把危机变为转机——最大的危机就是最大的转机
日子很长，蜜月很短——为过冬准备好棉袄
第十章 品牌背后的文化力量
“宝贝因爱而美”——贝因美的品牌形象
男人的世界，女人的心愿——金利来的文化魅力
自由的联邦，自主的快递——联邦快递
济世良药，仁义之心——同仁堂精神
全而无缺、聚而不散、仁德至上——全聚德烤鸭店的文化底蕴
卖的不是汉堡包，而是文化——麦当劳的QSCV理念
精神、制度和行为高度的和谐统一——海尔文化的启示
品牌，有“品”才有“牌”——解读方太文化
“沃森哲学三原则”——IBM“蓝色巨人”的雄风
今天你对顾客微笑了吗？——希尔顿饭店的思想精髓
“数一数二”战略——美国通用电气的新信条
每一天都在进步——百度的强势文化
与自己较劲——蒙牛的速度法则
第十一章 企业文化建设系列测量表
表1 企业文化建设定量测量表
表2 企业文化建设现状测量表（一）
表3 企业文化建设现状测量表（二）
表4 企业文化活动满意度调查表
表5 个人意向调查表
表6 员工企业文化认知度调查表
后记
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安然“巨人”为何会轰然倒下？——畸形公司文化+媒体推波助澜＝毁灭
每一个公司的成败都有各种各样的原因，但安然公司的兴衰史却像是一部史书，读起来十分耐人寻味。
安然公司成立于1985年，总部位于得克萨斯州的休斯敦，原是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商。在成立之初，安然公司一直从事天然气的采购和出售。到1989年，天然气业务部门的雇员还不到15人。
谁也不会料到，就是这么一家再普通不过的天然气分销商，历经十多年濒临破产的沉沦之后，竟然咸鱼翻身，东山再起，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区，不仅掌控了美国20%的电能和天然气交易，而且拥有美国24000英里光缆和一条长达51200公里的天然气输送管道，是美国最大的天然气采购商及出售商以及领先的能源批发做市商。
在2000年，安然公司拥有约21000名雇员，披露的营业额高达1010亿美元之巨，连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，位居《财富》世界500强第16位。毫无疑问，一家能源商品贸易商摇身一变成为全球最大的B2B交易网站，成功地实现自身转型，必然引起我们每个人的极大兴趣。
然而，如果不是活生生的现实摆在人们面前，谁也不会相信安然公司会破产倒闭。
安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于两日后同样申请破产保护。安然金字塔的轰然倒塌，震惊了整个世界，同时也在美国的经济史上打上了深深的烙印，成为不诚信公司欺诈及堕落的象征。
在许多专家学者分析后发现，安然事件产生的原因，与其说是多方面的综合原因，倒不如说是企业文化的失败。如果将这些原因进行归纳总结就会发现，导致其倒下的原因就是一个——失败的企业文化。
1.企业文化失败之一——倡导“只能成功”，诱使人们从中作假
在安然，失败者都会被迫中途出局，只有获胜者才能留下来，只有那些总能做成最大交易的人才可以得到数百万美元的奖金。这就是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的真实写照。
因此，在安然，人人都必须为安然股价能持续上升而承受巨大的压力，这就诱使高层管理者在投资和会计程序方面去冒更大的风险。这样造成的结果，就是高层管理人员虚报收入和隐瞒越来越多的债务，使安然变成了一座摇摇欲坠的空中楼阁。用前经理玛格丽特·切科尼的话来说，就是安然已经成为“一座用纸牌搭成的房子”。
2.企业文化失败之二——“只重结果”，人则被轻视
安然的文化是一种“压力锅文化”，即丛林法则所提倡的优胜劣汰压力，其文化实质就是放松管理，单纯注重业绩。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特·霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩不断上升。”因此，安然也变成了一个“炼人场”，如果公司不再需要什么人，这些人就会被取代。
由于安然崇尚“压力锅文化”，所以，在那里的经理都在为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从一项年度报告中的一句话中嗅出了威胁的味道——“我们只重结果”，正是这种特有的文化导致了安然人人自危的局面。
3.企业文化失败之三——炮制“牙爪”文化
安然公司还炮制了“牙与爪”的残酷文化，这就使得它在辛辣刻薄和道德败坏中走向毁灭。许多企业的管理者为了爬上至高宝座，“争宠之战”永无绝期，而会议室里的唇枪舌剑也是屡见不鲜。
前安然公司雇员萨利·文森说：“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。你要知道谁会得势，谁要失势。如果你希望继续与这个组织联系在一起，你就要去做你所能做的一切。”由于在公司人人自危，这就使得各层管理者不得不更强硬地管制下属，在降低忠诚度的同时，高层管理者想方设法地破坏规则也就不足为奇了。
4.企业文化失败之四——过分的自大和虚荣
对于安然的失败，其实在破产之前，其蠢行就已露出了蛛丝马迹。
2002年1月26日，《洛杉矶时报》报道，美国《财富》杂志曾经连续6年称安然公司是美国“最具革新精神”的公司。《纽约时报》说它是“美国新式工作场所的典范”。美国《商业周刊》评价安然公司的一项开创性投机“风险非常小”。
然而，事实果真如此吗？其实，安然公司的利润和现金流量很早就出现了差距，其财务报表更是难以让人看懂。
由于业务上的成功和媒体的吹捧，安然公司内部高层的自高自大、虚伪和贪婪不断蔓延。由此便导致了追求漂亮财务数字的内部失控，以及内部交易、腐败和虚夸营业收入随之而来，而很少有媒体能对此提出警告。直到安然公司倒闭，公众对安然公司潜在的危险状况都没引起警惕。
没有什么会比成功更容易导致失败！安然公司恰恰犯了这样的错误，其充满竞争、强调个人业绩的企业文化曾是其快速发展的重要驱动力。但随着环境的变化，安然公司没有及时地发现竞争压力导致的造假问题，没有采取适当的约束机制，没有有效地及时调整自己的思维定势，就是在这种畸形的企业文化下，最终导致了企业的毁灭。
与此同时，那些历史更长、更传统的石油公司通常不会采用这种强硬的“压力锅文化”，而是采用更细心、更柔性的文化管理方式，这也使得他们免去了灭顶之灾。所以，依照这种思路，公司但凡不严加监管都会步安然的后尘。
安然的失败，是安然企业文化的失败，曾经崇拜的偶像轰然倒地才引起了人们警醒，这种教训可谓“前车之覆，后车之鉴”，不可不细心留意。
发财不等于发展，做生意不等于做企业——文化即“道”
在老子的《道德经》中，无形即是灵魂，万物的根源即道。而企业文化就像“道”，无时不在、无处不在——一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入这个企业的文化，它们按照什么逻辑运转，就要看这个企业的文化。
中华老字号——北京瑞蚨祥门口至今竖着两块牌子，一块写着“货真价实”，一块写着“童叟无欺”。这两块牌子上的八个大字就是瑞蚨祥的经营方针，也是全体瑞蚨祥员工的座右铭。所谓“货真价实”，就是出售的货物，必须严控质量，不准以次充好。所谓“童叟无欺”，就是瑞蚨祥的服务格言，必须做到儿童和老人都是一个价，而不能欺老瞒幼。
瑞蚨祥经营的主要货品是绸缎和各种布匹。当时，绸缎集散地在苏州。为购货方便，瑞蚨祥就在当地设了购货庄，主要货品都是从产地厂家直接购买。并且，瑞蚨祥还为此专门培养购货员，这些购货员具有相当高的鉴赏能力和检验水平。所以，就从货品源头上解决了质量问题。
同时，为了保证货品质量，瑞蚨祥还采取了与厂家挂钩的办法，让其定织，而且双方只是订立口头合同，从不订立文字合同，事事讲究言而有信。所以，只要厂家的产品质量合格，瑞蚨祥就会照预先说好的购进，否则就退货。
由此，瑞蚨祥获得了厂家的彻底信任，厂家所提供的货物都是精工制作无可挑剔的。因此，这些厂家在生产上都格外细心，以防货物质量差而砸了“顾主”。
有一次，东家孟洛川召集部分经理谈话：“咱们是卖布的，老百姓花钱买了去，做成衣服穿在身上，很想美观耐用。可是，从不少人身上发现，衣裳穿了不久就褪色了，弄得蓝不蓝紫不紫的。这些问题不知诸位想过没有？”
对于这个现象，在场的经理们经过一番讨论，一致认为问题出在染色上。这是因为，在染坊改用机器操作后，经过染色的布匹在轧平时，由于机器的压力较重，布面虽然轧薄了，幅度展宽展长了，表面光洁平滑了，但却失去了厚度，这就使得面料容易褪色。所以，面料褪色的症结就在这里。对此，孟洛川也表示了认同，于是决定自己设立染坊，专为瑞蚨祥手工染制各种色布。
为保证质量，孟洛川还要求染房一律使用德国优质染料。然后，每匹布还要再经几道严格的人工工序，半年后才可以出库销售。因此，经过这些工序染制的色布色泽饱满均匀，布面光滑，平整绵软，厚敦耐穿，不易褪色，深受顾客欢迎。
货物质量真纯，自然价格实在，值多少钱就是多少钱，从不说谎。而这也正是瑞蚨祥的服务宗旨和格言——“童叟无欺”。
有一次，一位不满10岁的孩子进瑞蚨祥店后，把钱往柜台上一放，说买两尺花布。售货员立即向上级主管汇报了情况。主管拿起小孩放的钱，俯身挽起小孩的胳膊送他回家。
孩子不知就里地在前面带路。到家后，售货员对他家长说：“您孩子年纪小，买布说不明白。为了路上安全，我特送他回家，顺便问一下您所买的布样。您可能家务忙，抽不开身，这事情交给我办就是了，误不了您用。”家长听后，不胜感激。
因此，瑞蚨祥深得顾客信任，大多只要来瑞蚨祥买过一次布料，之后便都成了老主顾。
瑞蚨祥之所以能成为百年老店，关键在于它的“货真价实，童叟无欺”的经营理念和长久的坚持，在于他树立的诚信品牌，正是这种高度负责的信誉瞬间紧紧抓住了客户，进而提升了瑞蚨祥的知名度和美誉度，同时也增强了客户对瑞蚨祥的忠诚度，反过来也正是客户的这种忠诚度，成就了瑞蚨祥这家百年老店。
哲学思辨，“道”不可违，这就是对“道”的惊奇和敬畏。从昔日无知无畏、豪气冲天的“人定胜天”的豪言壮语，至今日终于明白在规律面前人类的渺小，懂得要与自然和社会和谐发展。由此可见，人的选择从来都不是绝对自由的，它在一定程度上都要受到“道”的制约。
企业也一样，在战略、核心价值观、企业文化等方面一定要保持对“道”的敬畏。人们常说：“做人要讲为人之道，做企业要讲经营之道。”
比如同仁堂，这家在北京成立于1669年的老字号药店。从走街串巷卖药到贡奉八代皇帝用药，从小小的“乐家老铺”到赫赫有名的上市公司，同仁堂340多年的历史可谓走过了一条漫长而曲折的发展道路。正是由于同仁堂的数代制药人严格遵守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，以及“修合无人见，存心有天知”的诚信自律意识，才使得这块金字招牌辉煌不衰、如日中天。
还有茅台酒，我国大曲酱香型酒的鼻祖，距今也已有800多年的历史。茅台酒是与苏格兰威士忌、法国科涅克白兰地齐名的三大蒸馏名酒之一，并且在1915年8月至1916年6月，不到一年的时间里，连续获得两届世界博览会的金奖。
茅台酒是以优质高粱为原料，用小麦制成高温曲，工艺独特，生产周期长达八九个月，再贮存三年以上，才勾兑调配，然后再贮存一年，方准装瓶出厂，全部生产过程近五年之久。其酒质晶亮透明，口味幽雅细腻，酒体丰满醇厚，回味悠长，茅香不绝。建国后，茅台酒又多次获奖，远销世界各地，被誉为世界名酒、“祖国之光”。
诸如此类的公司还有很多，这些在市场经济无数次大浪淘沙中屹立不倒的公司无不具有深厚的文化魅力，无不以其文化为“道”。所以，他们创建了百年不衰的根基。
正所谓：“成也企业文化，败也企业文化。”企业的愿景、使命、核心价值观都要与“道”和谐发展。
企业必须遵循的“道”，就有天道、世道和人道，天道即自然发展的规律，春播、夏长、秋收、冬藏，四季轮回，周而复始；世道即社会发展的规律，讲究沟通、合作与共赢；人道即“以人为本”。这些就是企业不可逾越的基本规则。
否则，如果对文化的影响力认识不足，就有可能会成为企业文化的牺牲品。
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