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| 內容簡介： |
《人力资源管理实用必备全书（案例版）》—包括7章，主要涉及员工录用、岗位分析、绩效考核与管理、员工激励、员工留育、离职工作、劳动纠纷及处理等与人力资源工作实践紧密联系的现实管理难题，用近40个真实管理案例来详细说明每个一线问题的处理方法。
每个HR都在层出不穷的鲜活管理案例中摸爬滚打，本书中提到的案例是作者抽样调查总结出的97%的HR会遇到的难题。因此，本书对于人力资源从业人员有着弥足宝贵的价值！
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| 關於作者： |
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孙世玄，1970年11月生，多年来一直从事集团化企业人力资源管理，并在人才聘用、薪酬体系、绩效激励方面不断变革，已经为200多家企业做过上千次的管理咨询。本书是作者16年实践心得，包含自身管理案例、培训课笔记、身边牛人传说、被吐槽的失败管理轶事等，期待可以给广大人力资源从业者提供真实而有用的参考。
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| 目錄：
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第一章
如何进行员工招聘、录用管理
案例1 人才测评，M 公司为何招到的都是阿斗
案例2 A 集团的结构化面试
案例3 一眼看穿简历的整容点
案例4 SDKJ 公司的有效招聘体系
案例5 适得其反的面试提问
第二章
如何进行岗位说明、工作分析
案例1 M 公司知错就改的工作分析
案例2 花旗集团的人才九方格
案例3 用霍兰德找到猴猪该做的事
案例4 3s 公司的要素记点法有效定位员工
案例5 E 公司的招聘工作分析
第三章
如何进行绩效考核、薪酬管理
案例1 青松公司的360 度绩效考核漏洞
案例2 寻找公司发展不善的“替罪羊”
案例3 突如其来的职位调整
案例4 Q 集团的“卸磨杀驴”策略
案例5 T 鞋业公司的KPI 成功提取
案例6 为恶炒鱿鱼负责到底
案例7 RJK 公司的“分层滚动”式绩效考核模式
第四章
如何进行员工激励、福利管理
案例1 给核心员工开小灶——个性化福利方案
案例2 让员工无须扬鞭自奋蹄
案例3 给员工画饼留下的隐患
案例4 年终奖金带来意外惊喜
案例5 公司的另类激励牌
第五章
如何培训员工、留住员工
案例1 麦当劳不只是让员工卖汉堡包
案例2 K 公司培训过程中问题不断
案例3 索尼的人员管理“黄金”策略
案例4 把培训看做为他人做嫁衣的S 公司
案例5 EAP 带来的心灵慰藉
案例6 我见过的最高端大气的年度培训方案
第六章
如何处理员工离职问题
案例1 最忠诚的员工出卖了自己
案例2 让员工不值得效力的老板
案例3 TY 公司的聪明“备胎”术
案例4 Fm 公司，让离职员工心怀感恩
案例5 企业与员工，谁更没“节操”
第七章
如何处理劳动纠纷、劳动合同问题
案例1 弗朗特公司员工拒绝参保
案例2 员工工伤带来的问题
案例3 如何让劳务关系人情化
案例4 王氏企业管理的“改革”之路
案例5 20 年职场悟出的江湖规矩
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| 內容試閱：
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第一章 如何进行员工招聘、录用管理人力资源管理
实用必备全书案例版案例1人才测评,M公司为何招到的都是阿斗
现在很多的大型企业都将招聘锁定在校园。校园招聘俨然成为企业与企业、企业与学生、学生与学生刀刃相见的决斗战场。虽然校园招聘的时间比较短，流程可不简单。笔试、网络测评、绿色通道、校园俱乐部……多种复杂面试让求职者焦头烂额。一般而言，企业的校园面试都会采取两三种方式选拔人才。有的，甚至可以多达10个步骤。
M公司是一家大型私营企业，企业年产值都多达两亿。随着公司规模的不断扩大，2010年M公司决定通过校园招聘选拔三位优秀毕业生，重点培养，为2011年分公司销售主管、市场主管和产品主管储备资源。在这种理念的刺激下，M公司人力资源部召集总部各部门经理开会，确定了校园招聘的流程和步骤。会上，人力资源副总提出：“人才测评是当下人力资源招聘的热点。我了解到，通过求职者答题，可以直接了解求职者适合什么岗位、缺点是什么、特长在哪里，特别方便，求职者想造假都难。这种事半功倍的方法，咱们可以尝试一下。”
大家觉得人力资源副总的提议不错，于是公司决定将心理测评作为面试的重要环节，希望通过心理测评，一步到位选到想要的人才。
会后，人力资源部拟定了招聘方案，具体流程及计划如下图1-1：
图1-1M公司招聘流程图表1-1M公司招聘流程表
流程测评维度建议筛
选比例甄选标准简历筛选知识；技能80%1英语计算机过级；
2获得奖学金竞赛或设计制作获奖；
3学生干部社团活动经历；
4实习笔试知识；技能80%1高分到低分排序，择优选取进入下一轮；2卷面客观题满分100分，得分60分以下者建议淘汰无领导讨论能力50%1每一组面试的学生进入下轮面试的比例不能高于该组人数40%;
2但所有行为得分总分高于该面试题所列明的建议考察行为总数的16倍的学生可考虑进入下一轮面试心理测评职业兴趣；
性格倾向；
行为风格60%1匹配度参考值为75%，低于75%的学生可不予考虑；
2各分项的分值为标准分，在剖面图范围内为佳，超出该范围时，不论高于或低于均应根据所招聘的岗位进一步确认是否符合终试综合素质需要
人数1业务层面的操作问题；
2专业知识的应用；
3个人性向的考察
制定好计划后，人力资源部的几个人事专员便按照方案组织了这次的校招活动。最后经过层层选拔，A大学的应届毕业生小刘、小张和小孙被M公司正式录用。并分别作为销售、市场和产品部的管理培训生入职。可半年后，三个部门的经理都反映这三个应届毕业生不适合相应岗位：小刘人际沟通能力不太擅长，小张交际行但创新能力不够，而小孙则管理能力很匮乏，不善于领导别人。于是，公司只能给三人换岗，可结果是,除了小刘，其他俩人纷纷提出了辞职申请。
这让人力资源部很是苦闷，辛辛苦苦从面试、招聘到培养，也耗费了大半年的时间，最终却没有招到合适的人。难道人才测评不准确吗？不是说人才测评可以帮助选到理想的人才吗？
那么，人才测评到底准不准呢？
目前很多企业在面试、员工职业规划中，都会给员工做相关测评，通过测评分数，来分析员工的合适岗位、职业方向。可这些分数真能够真实反映员工的能力吗？对于人员选拔、职业规划，真的非常重要吗？
其实，人才测评在招聘过程中，必不可少，说它起到决定性作用也不为过。人才测评能够为后期用人提供基础，通过人岗匹配为后期人员录用及员工绩效做出相对专业的评估。一般，面试题库的选择及测评内容的确定都是由所招聘岗位需要所决定的。在校园招聘中，企业更多注重面试人员业务操作能力及人才素质能力。但尽管人才测评重要性不可忽视，但却不能当做万能药。
测评，可以为沟通和了解员工打下基础
人才测评是要有的。问题是，将测评看成可有可无，这是不对的。因为面试时间短，面试官与求职者通过短暂的时间交流，了解会很表面。而通过人才测评，可以为后续的深入了解求职者做好铺垫。这就好比病人看病，医生需要号脉、听诊等一系列检查后，才会大致判断病人的症状。之后，根据具体的病情，方能对症下药。
所以，人才测评，在面试中，一定要有。
测评要有针对性，但不是“万能药”
一个人的所有特点不可能通过简单的人才测评就得到验证。在校园招聘中，让大学毕业生做心理测试，他会根据自己所学的知识和现有的储备知识来答题，而获得的结果也只能是他目前的能力、素质，这与学生未来从事的工作方向还是有很大出入的。据调查，大学毕业生最终善于做的工作与所学专业完全吻合的，不足20%。这就意味着，利用测评工具测出的职业定向与学生最终适合的工作存在80%的误差。所以，测评结果只能为面试官更好地把握求职者的能力提供参考和借鉴，而不能作为选用人才的主要手段。
测评工具与公司标准的契合度
大家都知道文化差异和个体差异这两个概念。如同一本书在国外市场吃香，但国内读者不一定就买账。而一类读者喜欢某本书，但另一批却未必有兴致。人才测评的使用也存在文化差异和个体差异。很多测评都是引自国外，这就意味着很多测验不一定适用于中国国情。把原本不适合中国人群的测验，拿到公司测，结果和误差更加离谱。此外，如果测评者不具备一定的心理测量素质，对于测验分数的解释不够专业，则会造成误读、错读测评分数的现象。比如，两项测验的计分标准不同、结果解释也不一样，但同一面试者在第一个测验上得分95分，而在第二个测验上得分10分，表面差距很大，但我们却不能用第一个测验分数的理解标准来理解第二个测验得分。目前，国内也不乏很多自行研制的测评工具。但常模的选择标准不同，其结果造成的适应性和针对性也存在差异。所以一项测评在使用前，应该先了解该问卷具体的使用人群、使用要求、计分标准、结果解释等一系列问题。
客观理解测评结果
给面试者施测人才测评问卷后，一般会得到两种结果：与其他面试方法获得对求职者的了解相符或者不相符。第一种情况，当与其他方法获得的对求职者的了解相符时，招聘者往往就会果断信任数据，甚至直接根据测验结果来选用人才。这种情况过高估计了测评的结果。很多时候，测评结果都带有偶然性。求职者当天的心境、近期的情绪、自身经历、刚看完的书等都会影响测评结果。所以，测评结果有很多的主观性，不具有绝对性。测评结果不可能作为面试求职者的唯一依据。第二种情况，人才测评问卷结果与通过其他途径了解到的求职者信息不符。而如果测评结果更加符合招聘者内心期望，招聘者很可能会给测评结果赋予更大的比重。这是不对的。如果不符，建议以直接面谈、资料分析等方法了解的信息为准，若对求职者期望颇高，可提供其他测评手段重新测量，或根据实际情况，增加面试环节。
案例2A集团的结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记录面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
结构化面试要求对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。面试整个过程的提问内容、时间、面试方式、评分标准等都有严格的限定。面试官不能随意变动，必须按照标准对求职者的应答表现和能力素质给予客观评价。
结构化面试减少了面试过程中的主观性，提高了面试的准确性和可靠性。因为所有应聘同一岗位的求职者都面对同样的问题，采用同样标准，所有测试结果更具可比性，在甄选中更可以保证公正。目前，结构化面试应用于人才招聘中，成为面试的主流。
A集团公司在深圳开发区新上一个项目，于2010年8月上旬投产，需要在2010年12月底前招聘一批管理人员和生产人员。其中市场主管等中层管理岗位交由集团下的上海分公司人力资源部完成。上海人力资源部接到任务后，便及时进行了对应聘岗位所需人
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