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Schleier, Jr.）持有TOC国际认证组织所有学科的认证。他曾担任Alltel公司的抵押贷款服务部总裁兼首席运营官、Computer Power公司的执行副总裁，以及IBM的办公系统与数据传输总监，在此期间，他执导了大型软件开发项目、销售管理及财务职能。此外，施莱尔先生曾担任佐治亚大学特里工商管理学院的IBM驻校高管和管理学行政教授。 目錄： 第1篇 什么是TOC 第1章 高德拉特博士的TOC观点 2 聚焦 2 瓶颈因素与非瓶颈因素 3 评估 3 《目标》与《速度》 4 其他环境 4 思维流程 5 市场瓶颈 5 充分利用竞争优势并持续改善 6 基业长青 7 战略战术树 7 新领域 8 第2篇 关键链项目管理 第2章 项目管理问题 12 引言 12 本章的目的与架构 12 项目管理中的传统规划与控制机制 13 项目管理文献的简要回顾 15 准则的发展 19 关键链项目管理简述 36 关键链文献的简要回顾 37 总结 38 第3章 关键链项目管理入门知识 45 引言 45 关键链的基本要素 48 单项目排程 51 关键链排程 53 多项目环境下的项目排程 59 项目控制：缓冲管理的作用 61 项目预算 67 项目报告 70 实现改变：行为问题、管理战术与实施 72 总结 76 第4章 实地研究报告：利用关键链取得持久效果 80 引言 80 本章的目的与架构 80 关键链回顾 82 关键链实施中的现实挑战 84 关键链实施流程步骤 86 经验教训 94 常见问题 96 总结 101 第5章 持久变革 103 引言 104 理解力问题 104 结果循环 111 实施规划 118 总结 122 第6章 精益世界的项目管理：打造精益六西格玛项目环境 125 引言 125 从项目环境的角度看精益 126 如何改善 129 应用于项目环境的五个精益原则 132 精益化的传统项目管理 140 第3篇 鼓-缓冲-绳子、缓冲管理与分销 第7章 关于鼓-缓冲-绳子、缓冲管理与分销的文献回顾 144 引言 144 关于TOC和DBR前身的文献 145 关于DBR排程的文献 151 特殊情况 159 关于缓冲管理的文献 161 TOC与分销 163 DBR的问题 166 总结 167 第8章 鼓-缓冲-绳子、缓冲管理与VATI流程分类 175 引言 175 流程管理——规划与DBR 176 DBR系统 185 利用DBR管理流程的实例 191 流程管理——控制执行与缓冲管理 195 复杂生产环境与分类法 198 V型、A型、T型和I型工厂的描述与实例 201 总结 209 第9章 面向订单生产：从DBR到S-DBR 211 引言 211 历史背景与观点 212 关于运营规划与执行的三个观点 213 挑战传统DBR方法 217 解决方针一览 220 S-DBR的适用情形 233 S-DBR的实施问题与流程 237 展望MTS 238 第10章 面向库存生产管理与可得性生产的概念 240 引言 240 为什么需要一种特殊的面向库存生产方法 241 解决方针 245 监控目标库存水位大小——动态缓冲管理 252 保护性产能的作用及维持产能缓冲的实用性 255 可得性生产中的一般问题 258 实施问题 264 第11章 供应链管理 268 引言 268 分销补货的TOC解决方案 272 TOC分销补货解决方案管理中的一些要点 286 TOC分销补货模式下的季节性管理 291 实施TOC分销补货模型——软件的作用及必要性 296 较小规模内的解决方案测试 298 TOC说服程序的管理 300 TOC分销补货解决方案的实际效果 302 总结 302 第12章 集成供应链 305 引言 305 鉴别真正的问题——重新思考供应链管理的范围 307 MRP的简史 308 MRP能符合今天的挑战吗 310 今天的MRP冲突 313 MRP的妥协 313 主动同步补货机制——MRP妥协做法的出路 314 案例研究 330 总结 332 第4篇 绩效衡量指标 第13章 传统财务会计指标、问题、文献回顾及TOC指标 336 引言 336 传统成本会计与商业环境 337 作业成本会计管理的优点 341 作业成本会计的缺点 341 规划、控制与敏感性分析的TOC方法 347 TOC文献缺乏财会领域的可能原因 365 未来TOC财会研究的需要 366 本章总结与剩余章节的介绍 368 第14章 解决绩效衡量绩效的困境 374 引言 374 全局性指标 377 局部性指标 384 信息反馈和责任追究机制 392 案例研究 398 总结 399 第15章 持续改善与审核 403 引言 403 为什么变革 406 小结 411 要变革什么 412 小结 418 变革成什么 418 小结 440 如何实现变革 441 小结 448 总结 448 第16章 整体实施TOC的案例研究 456 引言 456 在公共部门中整体实施TOC 463 在私营部门中整体实施TOC 486 建议与总结 495 第5篇 战略、营销与销售 第17章 传统战略模型与瓶颈理论 502 引言 502 商业战略的理论 505 营销与战略 510 销售与战略 511 战略及其执行面临的挑战 511 TOC的贡献 515 未来的研究机会 516 第18章 TOC战略 521 引言 521 本章概述 521 TOC战略的定义与基础 522 TOC战略在制造业、项目和消费品分销零售组织中的应用概览 527 持续竞争优势的四个通用前提条件激发方案 543 优良战略的良好效应 547 战略与战术的两种形式——思维流程与战略战术树 548 精益和六西格玛等方法的整合 548 处理战略中的人员行为 549 总结 550 第19章 战略 553 流行的战略概念 553 系统概念 554 垂直层次结构 555 共性 556 整体系统观念 556 OODA循环 557 战略是一个旅程 558 定位与观察 558 决策与行动 559 要积极行动，而不要被动反应 560 快速的OODA循环周期 560 博伊德的OODA循环小结 561 逻辑思维流程 561 中程目标图 562 制约管理模型：TOC与OODA循环的合成 565 逻辑思维流程在制约管理模型中扮演的角色 568 逻辑思维流程在步骤6与步骤7中扮演的角色 570 总结 571 第20章 抵制变革的层次：TOC说服程序 574 引言 574 抵制变革的层次 575 对问题有分歧 577 对解决方案有分歧 581 对实施有分歧 584 主人翁意识：真正说服对方的关键 586 总结 588 第21章 少即多：流程概念在销售中的应用 589 引言 589 改善流程 590 防止生产过剩 591 必须摒弃对局部效率的追求 597 聚焦程序必须到位 599 总结 601 第22章 黑手党提案：处理市场瓶颈 604 引言：什么是黑手党提案 604 你有市场瓶颈吗 605 创建黑手党提案 607 实例：定制标签公司 609 检验——这是黑手党提案吗 611 创建黑手党提案的代价是什么 613 黑手党提案的特性 613 从何处入手 614 构建可持续的优势和方案 615 这是一项交易 616 推介黑手党提案的心理学应用 617 你能创建黑手党提案吗 623 模板 624 总结 630 目录 第6篇 思维流程 第23章 TOC思维流程 2 引言 2 TOC思维流程的本质、发展和用途 4 其他问题解决方法和决策方法的本质 13 TOC文献的启示 22 再论TOC思维流程的本质与用途 26 总结 32 第24章 利用TOC进行日常管理 42 引言——本章目的 42 解决日常问题 43 从认定问题到实施解决方案 84 总结——以TOC方法解决问题 97 第25章 战略战术树等思维流程 101 引言：任何人都可以成为钟纳 101 基本构件——因果逻辑 102 基本术语和映射协议 105 用于日常决策与问题解决的工具 109 消雾图 111 整合的TOC思维流程 119 要变革什么 124 疑云图 124 “雪花法” 125 银行案例：要变革什么及雪花法 126 变革成什么 133 如何实现变革 135 战略战术树 142 总结 155 附录 逻辑分类测试 157 第26章 教育领域的TOC应用 162 为什么变革 162 要变革什么 164 变革成什么 166 如何实现变革 166 持续改善程序 179 第27章 监狱中的TOC应用 189 引言 189 要变革什么 190 变革成什么 196 如何实现变革 199 结果 212 后续培训 216 对未来的建议 216 总结 217 第7篇 瓶颈理论在服务业中的应用 第28章 服务管理 220 引言 220 TOC服务业文献 222 服务管理的简单评估 224 应用于服务型组织的TOC概念与工具 226 如何实现变革 231 该部分剩余章节 231 第29章 专业、科学和技术服务中的TOC应用 235 引言 235 背景 236 要变革什么 239 变革成什么 245 如何实现变革 253 总结 255 第30章 客户支持服务中的TOC应用 258 引言——变革的必要性 258 要变革什么 266 变革成什么 267 服务序列 270 其他服务供应 271 如何实现变革 273 总结 275 第31章 医疗保健系统的可行愿景 277 引言 277 改善工具 278 当前医疗保健系统的不良效应 280 界定医疗保健系统的目标 282 通过医疗系统改善病人流的质量与数量 284 确认病人流物理瓶颈根本原因的思维流程 293 针对医疗保健系统绩效衡量与决策制定的有效产出会计 294 实施和实现可行愿景的战略战术树 296 可行愿景成功案例研究 303 一般性讨论 304 第32章 大型医疗保健系统中的TOC应用 329 引言 329 为什么变革 330 要变革什么 332 变革成什么 339 如何实现变革 343 持续改善的过程 344 总结 350 概念验证 351 第8篇 TOC在复杂环境中的应用 內容試閱： 序 如何学习与践行TOC 本书终于在中国得以面世，是中国众多TOC粉丝（以下简称T粉）的福音。按照高德拉特博士本人的评价，这本书被认为TOC领域的集大成者，几乎把所有的TOC知识都囊括其中，是学习与践行TOC极佳的工具书。本书的作者也都是在TOC领域极为活跃的著名专家。 作为一个学习与践行TOC已经有10年经验的TOC信徒，我分享一点我对学习与实践TOC的心得、体会，供广大的T粉参考。 一定要深究TOC原理 学习TOC，在我看来，最容易犯的一个错误就是上来就学TOC的解决方案，忽视了对原理的理解与掌握。时隔10年，再来看当年我们在高德拉特学院学习TOC时，也同样落入了上来就学TOC解决方案的陷阱。这样做有什么坏处？因为没有掌握原理，在遇到解决方案没有涉及的问题或问题有所变化时，人们就茫然不知所措，就像只有“鱼”，而没有掌握“渔”。任何管理理论要有效，首先必须是一般真理，那些解决方案不过是一般真理在具体问题上的应用。没有搞懂原理，只在解决方案上打滚，就无法移除这些解决方案与现实之间的障碍。其实，所有TOC的解决方案都是用TOC的一般原理来解决企业具体问题得到的解而已，原理是完全相通的，也许不止一个解。甚至，也许我们还该质疑的是，高德拉特博士得出来的解，未必就一定是最优解，即便高德拉特博士已经得出了解，我们还是要试着去寻找适合中国国情的更好的解。 何谓掌握了TOC原理？就是面对TOC没有现成的解决方案时，你也能应用TOC原理自行找出解决方案来。巴玛咨询集团在TOC实践中，就遇到如何做预算、如何做质量管理、如何做电子商务、如何做服务业等一系列原有的TOC体系中没有解决方案的新问题，我们没有气馁，而是坚持根据TOC原理来自行开发解决方案。甚至在TOC体系中已有解决方案的，我们也不是照搬，而是试着按照中国企业特点并基于TOC原理来重新优化原有的解决方案。例如，巴玛咨询集团的营销与销售解决方案就是在高德拉特博士的解决方案的基础上进行了大量的优化，使巴玛咨询集团的咨询业务从原有的工厂改善为主转向以营销与销售改善为主。这些“授人以渔”的工作极大地提高了巴玛咨询集团给客户服务的价值，效果很好。 一定要实现从一般真理到个性化的解决方案 任何理论都有一定的适用性，首先要实现在一般真理上正确；但正确的一般真理在具体的运用上，还必须要结合国情的、行业的、企业的实际情形，能够使一般真理在具体的企业应用中实现个性化。站在一般真理的角度，每家企业都一样；但站在具体的企业角度，每家企业真的不一样，就像这个世界没有两片同样的树叶一样，这个世界上也没有两家一模一样的企业。每家企业的禀赋都不一样，所以，不能期望用同一套解决方案去解决所有企业的问题。在具体解决企业问题时，每家企业的解决方案都是个性化的。越是有效的解决方案，就越是个性化的解决方案。 当我们面对个性化的企业时，就必须清晰地明白，这时，你仅仅是一位TOC专家是远远不能解决问题的，你需要与深入了解国情、行情、企情的管理者们一起去探索，如何把TOC的一般真理与企业的实际情况结合起来。要做一位优秀的TOC专家，必须像谦虚的小学生，深入地、广泛地向企业的资深管理者们学习。 例如，当一家企业请你去解决生产问题时，你不能告诉管理者解决方案就是DBR+BM，一般真理确实如此，但到具体的企业，你必须清晰地将瓶颈工序找出来，把交期模型画出来，如何备料、投料、填工单、更新缓冲状态、缓冲管理、持续改善等，你都要有清晰的、经管理者理解且认同并在现场经过实验的工作步骤，而且形成了配套政策，具备了相关资源，进行了有效培训，所有现场的人员均会运行这套模式的时候，才叫作实现了个性化。 要活用TOC，适应时代的变化 我注意到，不少所谓的TOC专家到现在还只会生产改善，那实在是对TOC的极大讽刺。TOC之所以具有强大的活力，40年畅销不衰，就是因为以高德拉特博士为首的老一辈TOC人不断地根据时代的变化，不断地开发新的解决方案去解决不同时代的企业的问题。20世纪70年代生产是主要问题，所以开发了运营解决方案；项目型企业面临着如何管理多项目的问题，所以开发了CCPM解决方案。20世纪90年代，企业的主要矛盾不是生产不出来，而是卖不出去，所以又开发了营销与销售解决方案。当2000年到来时，高德拉特博士又勇敢地开发出可行愿景的解决方案，完美地解决了企业战略与战术紧密结合的难题。可以说，正因为TOC“与时俱进”，才花繁叶茂至今。 但是，也必须承认，今天的世界变化得太快，TOC的解决方案还有待改善。比如，在互联网时代，企业的营销、销售、物流、生产、采购、人力资源怎么做？在移动互联网时代呢？当4G把移动互联网时代用“兆字节”的速度在更新这个世界时，企业应该怎么做？当移动互联网在颠覆这个世界的所有规则时，TOC原有的解决方案还适用吗？若不适用，新的解决方案又是什么？ 作为TOC的信徒，我们的责任就是继承老一辈TOC人不断创新的精神，不断地应用TOC基本原理来解决我们今天的企业面临的问题。 特别感谢我的太太包莉和女儿张驰，你们的赞许是我最好的动力。 特别感谢一起进行移动互联网社群和移动社交电商探索的浪友浪花，其中特别感谢浪友会常务副会长河北华鹏食品总裁王荣强、浪友会副会长北京全赢时代总裁叶俊铭、浪友会副会长北京百瑞律师事务所合伙人张志伟律师、浪友会副会长云南老鸟科技董事长马铁军、浪友会副会长山东智盈地产董事长曹斐、浪友会副会长珠海新依科医疗科技有限公司总裁孙元凯、浪友会总群秘书长中国房车分享第三方服务平台创始人臧晓雷。 感谢为此书的翻译做了大量工作的巴玛高级顾问栾雪老师、巴玛高级顾问邓予兰老师、巴玛市场营销部文字编辑刘佳老师，正是你们的努力工作让本书的翻译过程充满了乐趣。 张 浪 中国企业家健康工程副秘书长，巴玛咨询集团董事长 前言 从20世纪80年代初起，艾利高德拉特博士就开始通过运用OPT生产运营排程软件包、应用硬科学 的概念解决组织中的问题。随后，在1984年，《目标》 （The Goal）一书出版，高德拉特博士开始推出了一系列革命性理念——瓶颈理论，通过专注于系统的几个杠杆点改善组织的整体绩效。瓶颈理论的这些革命性理念深入探讨了现实世界中事物是如何运作的核心问题，侧重生产、管理流程、项目管理等方面的生产工作流程的定义和管理的核心，即瓶颈。这些理念始终都强调整体思维，将工作方向和评估的重心从局部效率转移到整个系统的有效产出并缓冲系统，使其免受意外问题（墨菲定律）、帕金森定律等造成的统计波动的损害。通过为系统流程中的缓冲安排提供明确指导，并为“缓冲管理”提供简单的工具，以实现最佳的优先行动重点，强化上述提到的各种理念。高德拉特博士从系统观出发，聚焦于杠杆点与整体绩效的因果关系，创造了新的管理理念及应用，领域涉及生产、项目管理、财务、会计和绩效衡量、分销和供应链、营销、销售、人员管理、战略和战术。这些强大的理念应用广泛，涉及制造、服务、工程、政府、教育、医药、监狱、银行、专业服务、科学服务、技术服务及其他服务行业。 高德拉特博士最重要的贡献也许就是TOC思维流程。该流程采用巧妙的结构和语言，展示问题界定中的真正因果关系，以及冲突困境及其解决方案。从幼儿园、学前班到博士研究的各级教育中，都对这些方法进行了传授和有效利用，它们针对问题解决和决策，运用因果逻辑的科学基础，以及核查和验证的步骤，提供一套大规模的互补工具。这些方法不仅适用于战略、开发、营销、销售、生产、分销、财务和会计领域，在解决个人问题方面也很有帮助，甚至被用于教导囚犯如何处理他们面对的问题。 瓶颈理论的概念和工具的一个首要目标是：为企业落实持续改善程序。也就是说，本书的目的是，就如何落实这些TOC功能向读者展示世界顶级专家给予的“实操”指导。在本书中，明确说明了这些功能如何起效、为什么能起效，有什么问题得到了解决，能带来什么好处，还包括领先从业者根据他们的实际实施经验提供的指导。学者们对大量的文献进行了评论，包括为什么从传统学科转向各个TOC学科，以及关于各个TOC学科的文献。这些理念涉及的范围非常广，因此本书的内容需要44位作者才能详尽阐述。 詹姆斯F科克斯三世（James F. Cox III） 小约翰G施莱尔（John G. Schleier, Jr.）

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