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| 編輯推薦： |
全书在每个理论讲解中配以经典案例，具有很强的实用性与可操作性。不仅告诉你如何管理员工，让让你突破自我，给创业者和从事管理的人提供丰富的管理经验，对管理者的管理活动具有重要的启示意义和指导价值。
通过本书，中层领导能够：
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| 內容簡介： |
管人、管物和管事是企业管理的三大课题，其中以管人为最难、最复杂。《管好员工就靠这几招》从管理员工的基本招数、树立权威的绝招、关心员工的绝招、批评员工的绝招、给员工授权的绝招、考核员工的绝招、管理特殊员工的绝招等多个方面介绍了员工管理的实用方法，旨在帮助管理者提高管人的能力和水平，更好地驾驭人才，提高企业的工作效率和工作业绩，是企业管理者管理企业的必读必备图书。
本书分为13章，分别从企业管理基础、领导的示范作用、人文关怀、适度奖惩、绩效管理、企业文化、团队建设等方面作了具体讲解，并给出了若干建议。希望本书可以帮助企业管理者有效地提高员工效率，帮助你的团队形成强大的向心力，从而推动企业的发展壮大。
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| 目錄：
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招数一 管好员工的基础——制度说话
招数二 喊破嗓子不如做出样子
招数三 先识人，才能用好人
招数四 留人育人发展人
招数五 左手物质，右手精神
招数六 “给我干”不如“一起干”
招数七 沟通是桥梁，企业离不了
招数八 请将不如激将
招数九 用好绩效这把尺
招数十 管好员工奖罚要分明
招数十一 独有的企业文化不能缺
招数十二 打造一个有战斗力的团队
招数十三 及时熄灭内部冲突的大火
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| 內容試閱：
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招数一
管好员工的基础——制度说话
优秀的人性化企业都有一套完善的制度，因为最好的自由是在一定制度范围之内的，同时，若要避免人管人存在的漏洞，也需要制度来完善，因此管理好员工的第一招，就是制度来说话。好的制度不应贴在墙上，而是在全员的心里，只有将每一项制度都牢记在心并严格落实，工作才会高效率，企业才有竞争力。落实制度，还需要具体的指标，只有人人都按指标去落实，制度才能发挥自己的作用，实现其意义。那么，要想管好员工，第一招就是基础。
合理的制度是基础
对企业管理者来说，应该始终坚持制度决定一切的理念，规范的制度是企业管理的依据，假如没有制度的约束，员工就会没有约束力，团队就会像一盘沙，毫无生命力可言。
英国剑桥大学有个著名的关于“一条鞭子”的故事，讲的是一位治校有方的校长，培养的很多学生都名满天下。有人曾请教他是如何取得这样成绩的，这位校长说，他有一条鞭子，专门用来惩治那些不上进不听话的学生，而且他坚持奖罚严明。随后他补充说，假如能给他一把手枪，他会将学校管理得更好。从这里我们可以看到，“一条鞭子”就是严格执行制度的代名词，只有制订了科学严谨的制度并严格执行，就可以将学校管理好。同样的道理，也可以放在企业管理甚至日常生活中。
有这样一个关于分粥的故事。8 个人住在一起，每天的食物就是一桶粥，如果平均分成8 份的话，正好够吃。他们开始的时候每天轮换分粥，这样一圈下来，他们八天中只有一天能吃饱，就是自己分粥的那一天。后来，大家选出一个道德高尚的人专门分粥，然而专权容易产生腐败，大家纷纷费尽心思去讨好这个人，小团体被弄的乌烟瘴气，原本道德高尚的人也腐败了。再后来，他们实行委员会制度，即由4 个人组成分粥委员会，其余4 人为评选委员会，然而两组人很难彼此认同，于是他们争吵不休，甚至互相攻击，结果吃到的粥全是凉的。最后，他们制定了一个分粥制度，就是依然由8 个人轮流分粥，但分粥的那个人吃的是其他人都挑选完后剩下的最后一碗。于是，为了避免自己吃的最少，每个人都尽量分得平均。自从这个制度实行后，大家的日子就和和气气，越来越好了。从这个故事可以看出，同样的几个人，实行的制度不同，最后的结果就不同，因此可见，制度决定了一切。同样，一个团队也离不开科学的制度，一旦离开制度的约束，每个人心底的私心就会占了上风，彼此为了维护自己的利益就会出现摩擦。如果制定的制度不仅与每个人的利益都休戚相关，而且科学公正，就会对大家的行为有一个约束，结果公平，每个人也就无话可说，不会抱怨什么了。
1959 年，国际电话电报公司（ITT）就已经是由分设在49 个国家的分公司组成的一个大企业，但因为种种原因，该公司已经开始走下坡路了。就在那一年，詹尼进入ITT，他发现，公司里的总部工作人员毫无生机，不仅如此，那些主管海外事业部的人也是整天无所事事。经过一番调查，詹尼决定要从严明的纪律着手，他在一个重要会议上宣读了三条新的工作纪律：一是每个分公司，必须要不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构的财务状况必须按月向总公司汇报，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期将自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况向总公司报告。所有分公司的负责人都参加了这个会，他要求每个人都要严格执行，否则必将严处。詹尼还宣布，一旦总公司的监督人员发现哪个分支机构的负责人不称职时，就有权撤换，而被撤换的人一律没有退休金。这几项措施实行后，ITT 的员工状态有了明显改善，再加上其他的经营方法，ITT 又恢复了它在国际舞台上的地位。制订一个严明的制度，要让多数人都能够遵守，也就是要保证制度的合情合理。假如所制订的制度不够合情合理，那么不但无法起到相应的目的，甚至会使员工产生对立情绪，出现负面效应。所以，制度如果合情合理，符合了大多数人的利益，那么大多数人都能遵守。
制度比说教更有用
任何组织或企业，发展的过程中总会有这样那样的问题，有的问题是说说可以解决的，但有的原则性问题，甚至棘手的问题则不然。例如，员工抗命、联合起来对抗或要挟领导、醉心于工作外的事、违背公司原则等，这时候说教是无法起到作用的，这就需要严格按照制度来执行。这样不仅能可以解决问题，还能起到示范作用，以儆效尤。
20 世纪70 年代，日本伊藤洋货行业绩显赫的岸信一雄突然被董事长伊藤解雇了。这件事甚至震惊了整个日本商界，舆论界也以尖锐而轻蔑的口吻批评伊藤。大家都在为岸信一雄打抱不平，纷纷指责伊藤的过河拆桥。说他当初三顾茅庐将一雄请来，如今一雄被榨光了全部，没有利用价值了，就被解雇了。在舆论的攻击下，伊藤理直气壮地说：“秩序和纪律是我企业的生命，对于不守纪律的人是一定要重罚的，哪怕因此让我的企业减低战斗力我也在所不惜。”那么，事件的真相到底是怎样的呢？伊藤洋货行最初以衣料买卖起家，因为其食品部门比较弱，伊藤就从“东食公司”挖来一雄。而一雄非常有能力，他的到来，仿佛给伊藤洋货行注入一针催化剂。事实也证明，一雄不仅有能力，其表现也非常好，对伊藤洋货行的贡献非常大，十年来洋货行的业绩提升了数十倍，使食品部门呈现了一片蓬勃的景象。但人们不知道的是，一雄和伊藤在工作态度和经营销售方面的观念从一开始就有很大的不同，随着公司的发展和岁月的增加，这种观念差异导致的裂痕愈来愈深。伊藤走的是传统、保守型的路线，他主张一切以顾客为先，不怎么注重与批发商、零售商等关系，更很少与他们交际、应酬；他对员工有非常严格的要求，要他们彻底发挥自身的能力，以严密的组织作为经营的基础。而一雄属于开放型，他对开拓交际非常重视，所以常支用交际费，同时对部下也没有严格要求，而是放任自流，这就与伊藤建立的公司管理方式迥然不同。
一雄这种豪迈粗犷的做法自然让伊藤接受不了，所以伊藤就让一雄改善工作态度与方法，要求他按照公司的经营方法去做。然而一雄并没有改变自己的做法，工作业绩也在公司要求的水准以上，甚至还有了飞跃性的成长。所以他坚持说：“一切都这么好，证明这条路线没错，为什么要改？”
因此，双方的分歧愈来愈严重，伊藤只好下定决心解雇了一雄。对于最重视秩序与纪律的伊藤而言，虽然食品部的业绩持续上升，但不遵守纪律的现象是他却无法容忍的，因为这关系到企业的长久发展问题。伊藤的做法虽然在人情上说不过去，然而因为这关系到整个企业的管理问题，从企业的长远发展与制度执行和纪律角度来看，他的做法是正确的。
从这个例子我们也可以看到：企业必须首先将纪律放在重要位置。其次，对于原则性问题，说教不如制度。如果伊藤不下决心忍痛割爱，那么公司管理就是一个很大的问题，在一雄的带领下，其他员工也会违背公司的经营理念，如此一来，虽然业绩提升，但企业形象及未来的管理与发展都会成为问题。所以，这种情况下用制度说话，就比说教有用得多。
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