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| 編輯推薦： |
企业规模越大，各部门之间的利益关系越复杂，形成看不见的“部门墙”。如何去除部门摩擦与内耗，是很多中层管理者的心头病，也是高层考验其岗位胜任能力的重要考量。
《跨部门协同无障碍》深入分析了各种跨部门协同难题，以常见情境回顾的方式，针对性地提出破解之法，形成一套可操作的整体解决方案。本书以提供“干货”和“绝活”为主，所有的工作方法均通过数十家企业的实际使用，证明是高效的，实用性极强，让管理者看得懂、学得会、用得上，能收到立竿见影的效果。
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| 內容簡介： |
企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间开始出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面，对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。
《跨部门协同无障碍》专门针对“跨部门协同”这个管理难题，提出了具体可操作的整体解决方案，包括清晰界定职责流程、四类协同工具，以及协同效果测评和改善方法，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这块心头病，高效完成协同工作，获得同级的支持，赢得高层赏识和升职机会。
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| 關於作者： |
王琦 李国刚 郭雷华
中国软实力研究中心首席咨询顾问，国内资深项目管理专家，在计划管理、项目管理、问题分析与解决技巧等方面有丰富的实践经验。曾为中粮集团、中国远洋、国家电网、蒙牛、大唐托电、搜房网、中国移动、IBM、 联想、中国广东核电集团、中兴通讯、招商银行等众多公司提供管理咨询服务，有丰富的行业咨询实践经验。
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| 目錄：
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第一章 常见的五大协同困境
第一节 双赢心困境
第二节 投资心困境
第三节 同理心困境
第四节 责任心困境
第五节 大局心困境
第二章 协同的四类关系
第一节 服务协同
第二节 指导协同
第三节 管控协同
第四节 情感协同
第三章 协同的前提：具备协同思维
第一节 把握真正的需求
第二节 投资情感账户
第三节 创造双赢机会
第四章 协同的基础：明确职责与流程
第一节 协同产生的根源：组织的专业化分工
第二节 协同基础之一：清晰明确的组织职责
第三节 协同基础之二：高效与有效的组织流程
第五章 以客户为导向的内部价值链协同
第一节 服务协同的工具：四步实现服务转型
第二节 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”
第三节 情感协同的三大工具
第六章 集团企业总部与分、子公司的协同
第一节 职能系统与业务系统的差异
第二节 职能系统与业务系统的流程协同
第三节 指导协同关系的工具
第四节 管控协同关系的工具
第七章 组织协同效果评价与改善
第一节 衡量内部组织协同度的指标
第二节 内部组织协同度测评
第三节 协同改善会
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| 內容試閱：
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第一章 常见的五大协同困境
代表公司不等于公司代表；
短期利益不等于长期利益；
想要不等于需要；
恪尽职守不等于画地为牢；
部门目标不等于公司目标。
协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，共同完成某项工作，达成特定目标。
协同的目的是使人及资源的效用最大化。协同（synergy）一词最早来源于古希腊，意为“协调合作”。原意中的“syn”表示“together”，即在一起引起的协调与合作，“ergy”表示“working”，即组织结构与功能。 “energy”表示能量，“synergy”表示多人在一起集中能量，产生“1+1＞2”的效果。
协同并不是新生事物，它是随人类社会的出现而出现，并随着人类社会的进步而发展的。1971年德国科学家哈肯提出了系统协同学思想，认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象，在一定的条件下，有序和无序之间会相互转化。有序就是协同，无序就是混沌，这是一个普遍规律。协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各种子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性功能而终至瓦解；相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。
协同的对象可以是人或特定的资源。如部队作战，佯攻与主攻配合，掩护与冲锋配合，这是人的协同；飞机、炮火、坦克，也要相互配合，这是资源的协同。一般来说，企业协同分为内部协同与外部协同。内部协同包括总部职能部门与业务部门的协同，业务部门之间的协同；外部协同为企业与客户、供应商、合作伙伴的协同。本书主要探讨内部协同。企业内的资源包括硬件资源及软件资源，信息、工作方法、工作经验及最佳实践、客户资源等都是重要的软资源。
在企业里，有效协同可以使合作顺畅，使复杂问题能够在多个环节的配合下得以解决，把不可能变成可能，使工作效率大大提升。协同通常还会在以下几个方面产生价值：第一，规模效应。一个个相对独立的业务单元，通过协同变小为大，变弱为强，产生批量规模效应。这一点在对外采购方面表现尤为明显。第二，共享效应。原来企业内的某项资源，由特定部门进行管理和使用，属该部门所独有，不能发挥出最大效应，通过协同可以集中共享相关资源，使资源的利用率最大。第三，延伸效应。企业在某个方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此为基础扩展到相关领域，延续成功品牌的影响获得新市场。
实现高效协同的基础是做好企业系统设计，包括设计适合业务特点、管理高效的组织架构，明确各部门、岗位的职责划分，建立部门及岗位之间的工作业务流程，设立导向性的工作目标，对目标完成情况进行考核，根据考核结果激励到位。在这个基础上，企业人员还必须建立良好的协同意识，具备协同能力，只有这样，才能从容应对企业协同中可能遇到的各种困境。
企业在内部协同上主要有如下几类困境：双赢心困境、投资心困境、同理心困境、责任心困境、大局心困境。
第一节 双赢心困境
人力资源部的无奈
AT公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文化宣传，他们开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例，每个部门需在一周内提交一定数量的案例，并强调如不能按时提交，将给予通报批评。谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力总监秦明很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！
这天，他找到负责焦炭出口销售的总监赵猛，开门见山地说：“赵总，我知道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求出口业务部提交五篇案例，可是你们部门却一篇都没交，这影响了公司企业文化建设工作的进行。赵总，你是公司的老创业者，应该知道企业文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们一定要把五篇案例提交上来。”
赵猛看了看他，说：“秦总，你来了有两个月了吧？你知道公司今年焦炭出口的目标是多少吗？你了解目前焦炭市场的状况吗？公司的一切工作都应该围绕业务进行，否则就是空话。”
秦明没想到赵猛会说出这样一番话，感觉像是被噎了一下，他也有点急了：“我知道你的业务重要，没有哪个业务部门是不重要的，否则公司没必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局考虑，配合公司的活动安排。”
赵猛的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”
秦明很生气：“那我就要上公司高管会通报了。”
“你请便。”说完，赵猛拂袖而去。
望着赵猛的背影，秦明直发愣：“这是怎么回事？难道我做错了什么？”
★点评：
在不少公司，代表公司行使管控职责的职能部门与一线业务部门有矛盾。
比如财务部门与市场营销部门就经常有矛盾冲突。财务人员通常作风严谨，有时会因为过于保守而丧失市场机遇。市场营销人员往往倾向于灵活的头脑、超前的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员常常认为，营销部门根本没有考虑整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上；甚至还认为，营销人员工作不力，就知道折价销售，未考虑折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，影响收益水平。而市场营销人员则认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，常常因过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，财务人员回避自己应承担的风险，提供的定价脱离市场不易实际操作。
两部门之所以矛盾重重，就在于所处位置不同。职能管理部门不能真正理解业务需求，从业务发展角度考虑问题，与业务部门达成双赢；业务部门不能从大局出发，从公司总体考虑，与职能部门配合，减少风险。两者如能有效地协同起来，就可以扬长避短。财务部门为营销部门提供决策依据，营销部门为财务部门提供及时的市场信息，从而紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳。
因此，职能部门与业务部门应该相互学习，加深了解，了解对方的工作和难处，实现友好沟通和合作，要认识到，在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，赢利为目标，收款为保障。
在“人力资源部的无奈”案例中，人力资源部是公司的职能管理部门，代表公司牵头进行企业文化建设，为保证效果，他们对业务部门提出要求，这本身没有什么错误。焦炭出口部作为业务部门，在业绩形势不好的情况下，将精力全部投到业务上，这也是可以理解的正常做法。那么为什么双方会产生这么大的矛盾呢？
从根本上说，人力资源部与焦炭出口部没有什么利益冲突，他们的最终目标都是要推动公司发展。但两个部门所处位置不同，因而关注的重点会有所不同。如果双方都能从公司发展大局出发，多考虑对方要求的合理性，如人力资源部多考虑业务部门的实际需求，业务部门不仅仅站在部门的角度，而是能从公司长远发展出发与人力资源部主动配合，那么问题就比较容易解决。
下面，我们重点从职能部门的角度来进行分析。显然，上述案例中人力资源部的做法有问题。从人力总监秦明的表现看，先是居高临下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并给对方扣上“影响了公司企业文化建设工作的进行”的帽子。虽然在谈话中提到了对方是“公司的老创业者”，却只是施加压力，没有表现出丝毫尊重，这对秦明这位刚到岗两个月的新总监来说，尤其是不合适的。发现对方抵触后，秦明没有设法缓解，而是针尖对麦芒，继续采取高压手段，最终导致两人谈崩，赵猛拂袖而去。可以想象，秦明如果真的到高管会上做了通报，也很难有个完美的结果——好一点的话，赵猛会忍了，口服心不服；搞不好，当场又会发生争执，如果再有其他高管站出来帮赵猛说话，那么秦明就将非常被动，企业文化建设工作也可能因此画上句号。当然，这里企业老板的态度很关键。但必须意识到，没有一个企业老板愿意看到下属当着自己的面吵架，最后把判定是非的决定权交给自己，老板更希望下属自己能把问题解决掉。
这个案例告诉我们，职能部门虽然代表公司行使职能，但形式上绝不能以公司代表自居。说到底，这仍是协作，要兼顾业务部门及当事人的利益，从双赢的角度出发来考虑和推动，不能摆出管理者的面孔，只知道做指挥、当上帝、来硬的、施高压，要学会绵里藏针。切记，代表公司不等于公司代表。
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