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| 內容簡介： |
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《学学方法论—一流本土企业家的管理实践》针对国内管理工作低效的普遍现象，结合对本土一流企业管理者（柳传志、任正非、 张瑞敏、李嘉诚、董明珠、马云）的管理实践的剖析，系统介绍了他们在队伍建设、战略制定、 统筹规划、竞争方法、执行与控制、优化与创新等方面的独特见解。同时，本书通过对案例、 口述经验和技巧的分析解读，使全书的论述深入浅出，从而有助于读者领悟本书的精髓并 全面提升自己的管理能力。
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| 關於作者： |
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孙科炎，华通正元管理咨询有限公司总经理，企业精益管理咨询专家，战略管理学、组织行为学讲师。长期从事组织战略管理、运营和人事管理的系统咨询和研究工作，著有《大误区：中国企业经营管理的批判性反思》《商战中的心理学》《执行的逻辑：分析问题、提出方案、完成任务的科学理念和方法》等多部畅销书。
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| 目錄：
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前言
第一章 团队：唱戏先搭班子
建班子是第一位的
在赛马中相马
只唯发展潜力
人人是人才
因人设事
带兵的班长要会打枪
选人要看“后脑勺”
杀掉“野狗”和“小白兔”
第二章 培养：先成长再谈成功
“缝鞋垫”理论
发动机文化
“折腾”人才
“入模子”理论
海豚式升迁
岗位轮换制
“l+l+N”模式
“周而复始”论
抓反复，反复抓
第三章 战略：方向错了，就什么都错了
不要“蒙着打”
先瞄准，再开枪
先难后易
退出画面看画
将军赶路不追小兔
不要被过程牵着鼻子走
只要找到路，就不怕路远
跪着活，就赢了
第四章 统筹：先解决思路，再考虑技术
想清楚了再干
把嘴皮子磨热
建立降低失败的架构
砍柴之前先磨刀
用90％的时间考虑失败
系统性地考虑问题
房屋理论
拐大弯
旱则资舟
第五章 谋势：善于谋势，赢得先机
浮船理论
三只眼理论
“抢棒子”战略
“吃土”理论
“不断敲门”理论
把鲨鱼引到长江来
第六章 竞争：赢得竞争，必须求“法”
压强战术
“龟兔赛跑”战略
盲人背瘸子
“毛巾拧水”的学问
借力，借梯登高
“竞合”思想
不战而屈人之兵
结成利益共同体
先进入，再做强、做大
本地人管理本地企业
寻找“盖帽点”
第七章 激励：盘活人，再盘活企业
赛马不相马
“大鸡”与“小鸡”理论
项链理论
先变“硬”，才能变“软”
让听得见炮声的人来决策
SBU理论
8020法则
不打粮食的干部要下台
通过“讲故事”来管理企业
“零距离”与“闻味道”
“退下来”的思想
第八章 执行：三流的想法，一流的执行
现在、立刻、马上
擦桌子理论
潜到水底下去看
步步逼近战略
别把长跑当成短跑
工作韵律法则
把重复的事情做好
像兔子一样快，像乌龟一样有耐心
小改进，大奖励；大建议，只鼓励
爬坡理论
日事日毕，日清日高
第九章 控制：想要时钟走得准，就要控制秒针的运行
先有市场，再建工厂
以稳为主，稳中求快
东方亮了再亮西方
只抓一只兔子
先僵化，后优化，再固化
走动式管理
管理无小事
领先竞争对手半步
带着放大镜找问题
第十章 优化：不优化，只有死亡
做一个“造钟师”
只朝前走，不往后看
抓短板，均衡发展
“抢学问”理论
一小步一小步地跑
复盘理论
学会自我批判
检讨今天，规划明天
第十一章 创新：挖掘自我的革命新思维
倒立着看世界
不断地打倒自己
创造性的模仿和借鉴
工作要简化，不要简单化
主张“拿来主义”
激活“休克鱼”
不能关起门来做企业
后记
参考文献
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| 內容試閱：
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建班子是第一位的
提 出 者：联想创始人 柳传志
中心观点：先有战略而无班子，战略就不能得到顺利执行；先有班子再有 战略，才能群策群力。
大多数企业管理者认为，按照纯理论的逻辑分析，企业应该先有战略目标， 下一步才是找人来实现目标。按照这种思路，他们会让“定战略”在“建班子” 之前完成。
存在这种想法的人多数是中小企业的管理者，他们习惯于依靠一个人领导 企业，自然容易忽视班子的重要性。但是，当一个企业发展到成千上万人的规 模时，管理问题就频频出现了。领导者要真正树立威信，希望自己制定的战略 能够顺利实施，就要有一个群策群力的班子。
柳传志在清华大学经济管理学院向 MBA 们演讲时说过这样一段话：
“一个企业到了成千上万的规模时，没有一个班子而只靠一个人的领导肯 定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。 好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的 要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现，就要有一个班子，有了班子 以后，才能群策群力。”
柳传志非常注重对历史经验的借鉴，并提出了“建班子、定战略、带队伍”
的管理三要素，而且认定“管理三要素”的顺序是不能颠倒的。 柳传志认为“建班子”事关重大。柳传志说：“建班子是第一位的。没有
一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略、带队伍，都做不出来。不论什么 情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。”
和现代企业管理理论相比较，柳传志的提出的“先建班子”的理论似乎有 些“老土”，但正是这个“土得掉渣”的理论，成就了联想这一中国 IT 业最大 的民族企业。其关键在于联想有一个在柳传志领导下的群策群力的班子。这样， 联想的发展不再取决于单个领导者的素质，而是取决于整个领导班子的构成是
否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等。
就拿 2000 年前后联想的领导班子来说，联想班子成员中既有柳传志这样的 战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物；既有马雪征这样善 于沟通、在政商两界都吃得开的 CEO，又有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。 这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业结构方面都合理的班子。
联想凭借这一批志同道合并有着共同理想的领导班子，并基于这批人自身 的特点，制定出最能发挥这些人长处的战略，才成就了今天的联想。可以说， 没有柳传志、李勤、杨元庆这些人组成的班子，就没有今天的联想，也不可能 有联想今天这样的战略和目标。
所以，谈到联想为什么要建班子，归根结底是为了保证企业的稳定和可持 续发展。这就好比一辆火车，要想跑得快，全靠火车带。柳传志希望联想的车 头是一个团队，一个班子，而不是一个人。只有这样，企业才能跑得更快、更稳。
如今，联想的“管理三要素”不仅顺序没有改变，而且内容日益丰富。因 为建好了班子，企业在制定战略方面也越来越成熟，这使得联想能够在国际市 场上不断战胜挑战。
……
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