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| 編輯推薦： |
这是创造出“世界的小松”的经营者为中国企业打造的、通向国际化之路的指南书。
聚变，是质量小的原子在一定条件下发生原子核的互相聚合，生成中子，并伴随着能量释放的一种核反应形式。它产生的能量是巨大的。
在经营和管理的世界，有太多可供“聚变”的“原子”。
东西方文化的融合，硬件和软件的统一，信息系统和机械工学系统的结合，生物学和物理学的融合……
“聚变”，不是对这些元素的随手拾取，而是选择性地吸收、利用。
“聚变”，不是将这些元素简单相加，不假思索的“拿来主义”，而是将之有机地组合、融合，形成密不可分的整体。
“聚变”，是混合型经营哲学的精神内核，是企业发展全球化事业的重要思维模式。
有多少善于观察的眼光、善于思索的头脑，就有多少可供“聚变”的“原子”和可以产生的能量。
善“聚变”者，力量无穷如天地，不竭如江河。
在编辑本书的过程中，我认识了小松最受尊敬的社长之一——安崎晓先生，了解到他与小松唇齿相依40余载、从一名普通大学生成长为跨国公司掌门人的经历。
日本媒体称赞安崎晓先生为“播种型的经营者，最擅长人才的培养。”就任社长后，安崎先生强化了信息武装和人
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| 內容簡介： |
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本书主要面对企业家、公司管理层人士，以及对经济全球化和企业经营管理有兴趣的普通读者。作者安崎晓先生是株式会社小松制作所前任社长，在他的带领下，小松跨入了年销售额1万亿日元的跨国企业之列。本书以小松及其他跨国企业为案例，分析了经济全球化的大环境，以及在此环境下企业经营管理所面临的各种课题，重点阐释了“混合型经营模式”在企业全球化事业发展中的重要作用。
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| 關於作者： |
安崎晓：1937 年出生于日本德岛县吉野川市，毕业于日本一桥大学，所学专业为社会学和经济学。现居日本横滨市。
现任安崎晓跨国企业发展研究会会长，曾任株式会社小松制作所社长、日本建设机械工业会会长等要职。因贡献杰出，曾先后于1998 年被授予蓝绶褒章、2012 年被授予旭日重光章。
安崎先生有浓厚的中国情结，现年77 岁的他希望能为中日经济和文化交流作出自己的贡献。
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| 目錄：
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自 序 混合经营，全球化时代的成功秘钥 \001
推荐序（一）“理上加情”，安崎晓的经营哲学 \005
推荐序（二）透过混合型经营哲学了解日本企业 \010
第一部分 走近安崎晓：从大学生到跨国企业掌门人\016
一、今天的小松 \019
二、小松的创办 \020
三、安崎晓的青少年时代及其在小松的发展 \023
四、安崎晓与中国 \040
1、安崎晓开始介入小松与中国的合作
2、技术合作的下一步就是“设立合资企业”
3、设立合资企业对小松与美国的CAT 公司竞争的意义
4、安崎晓认为中国市场分四个区域
5、小松在中国并没有赚得盆满钵满
第二部分 经济全球化及跨国企业的经营课题 \050
一、经济全球化及加速的原因简析 \053
1、什么是经济全球化
2、亚洲货币和亚洲经济
3、经济全球化的加速原因和弊端之一是金融业和制造业的不配套发展
二、经济全球化背景下的跨国企业经营课题 \057
1、企业自身的全球化发展阶段决定了其在该阶段面临的主要课题
2、跨国企业需致力于与世界标准接轨的工作
3、正确理解和评估“企业价值”
4、企业控管的重要性
5、跨国企业的包容多样性与保持独自性
6、活用外部人员智慧
7、提高公司资产的运转效率
8、应对商业丑闻
第三部分 聚变：混合型经营模式提升跨国企业综合竞争力 \158
一、什么是“混合型经营模式” \161
二、跨国企业为什么需要“混合型经营”理念 \164
三、聚变：企业的竞争力来源于“混合化” \166
1、“软件”和“硬件”的混合
2、国内外经营要素的混合
3、综合考虑企业短期计划、中期发展战略和长期发展理想
4、形成“跨界借鉴”的混合经营思路
5、ICT 与经营思想充分混合使企业产生聚变
6、人才培养：技术和经营能力兼具的混合型人才培养
7、东方与西方、本土人才和海外人才的混合
8、自然科学人才和人文科学人才的混合化使用
9、建立老中青并存、男女发展机会均等的混合经营
四、案例：小松的混合型经营管理模式分析 \201
1、小松创始人竹内明太郎及“混合经营哲学”的萌芽
2、进攻是最大的防御，竞争是进步的源泉
3、放眼未来的“90 年代委员会”
4、混合型经营哲学的持续性传承
五、不断培育新市场，追赶世界变化的速度 \234
第四部分 跨国企业的领袖培养 \238
一、领袖的决心和责任心 \241
二、总经理的工作内容及必备素质 \243
1、总经理的工作内容
2、总经理应具备的素质
3、总经理的任期应该是多久？
三、改革人事制度，让管理人才脱颖而出 \255
附 录 安崎晓文摘 \277
篇一：我的座右铭：苦进乐慎、忘己利他
篇二：经团联南非经济访问团印象记
篇三：安崎晓的教育观
篇四：志向与梦想：为世界工作——在一桥大学毕业仪式上的演讲
后 记 坚持梦想 \293
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| 內容試閱：
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摘自第二部分经济全球化及跨国企业的经营课题、第二章经济全球化背景下的跨国企业经营课题、第五节。
企业控管的重要性
（1）什么是企业控管
本书中提及的企业控管（Corporate Governance）是一个经济学名词，又可译作“公司治理”。
公司控管，从广义角度理解，是研究企业权力安排的一门科学；从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为、行使监管职能的科学。
基于经济学专业立场，企业有两个权：所有权和经营权，二者是分离的。企业管理（Corporate Management）是建构在企业“经营权”层次上的一门科学，讲究的就是企业所有权人向经营权人授权，经营权人在获得授权的情形下，以实现经营目标而采取一切经营手段的行为。与此相对应的，企业控管则是建构在企业“所有权”层次上的一门科学，讲究的是科学地向职业经理人授权，科学地对职业经理人进行监管。
（2）企业控管的重要性
安崎晓曾说：“在全球化背景下，企业发展应该走‘王道’而非‘霸道’，而企业控管则可以保证企业在全球化发展的道路上走在‘王道’上。”
通过对世界知名企业的观察和自身经营实践的回顾，安崎晓在企业控管方面已颇有心得。
一个企业无论获取了多少经济利益，一旦控管机制出现问题，那么它不论在国内还是在海外都将难以立足。因此，企业控管机制的优化，应该是优先于企业其他发展战略的首要工作。
安崎先生曾这样解释企业控管的重要性：“为了生存发展、获取更多客户的支持，企业必须致力于控管机制的健全工作，因为一个公司倘有战略或战术性失误，尚可以通过调整思路、更换相关工作人员等办法加以补救，然而源自控管机制缺陷的失败，却往往会给公司带来无法东山再起的创伤。正如中国古人所说，‘人无信则不立’，良好的控管机制正是企业取信于人的重要保障。”
（3）如何建立企业控管机制
在如何建立控管机制这一问题上，安崎晓主张，首先要建立一个真正良好的、不流于形式的控管体制，在这个体制里，不仅要有领导层的一声令下，还要有中坚骨干的努力落实，以及普通员工的全体出动。
那些控管体制不完善的企业应该进行深刻反思，并立即搁下手头的其他工作，认真展开讨论，以重建公司独特的、无法被模仿的控管体制。
“家家有本难念的经”，这句中国俗语也同样适用于企业经营管理领域。完美无缺的控管体制几乎是不存在的，欧洲公司也好，亚洲公司也罢，每个企业都或多或少地存在着由控管体制疏漏带来的问题。
安崎晓曾参加过一个由日欧经济界人士组成的研讨会。这个研讨会由NEC的关本忠弘先生和法国兴业银行的达维尼翁先生召集，每年汇总研讨成果并公之于众。那是在20 世纪90年代，当时，虽然日本与欧洲之间的贸易摩擦问题已基本得到解决，但是，在企业控管方面，欧洲企业仍然对日本企业的很多行为心存疑虑。比如说，日本公司无视公司的财政赤字，一头扎进盲目的竞争之中；没有所谓的股东大会；一味固守企业间互持股票的习惯；担心被欧美的大企业吞并；忽略股东的资金回报率；经营者独断专行，认为只要能赚钱你还有啥说的，“老子天下第一”思想占了上风；公私混淆现象日重；上市公司的社会公众形象意识薄弱。一句话，欧洲企业对日本企业的控管体制非常不信任。
其实，虽然当时的欧洲人对日本的控管体制持怀疑态度，但是欧洲大企业自身的种种不正之风，如财务报告作假、经营者领取高额报酬等做法也已经开始遭到了质疑，被推上了风口浪尖。安崎先生介绍说，当时面对这种混乱局面，在西方很有影响力的英国凯伯里委员会（Cadbury Committee）开始就欧洲的企业控管问题展开讨论，并帮助具体企业明确方向，整理和完善企业的管理制度。经过众多相关人员以及有识之士的讨论，得到一个很简洁的结论：必须强化企业公开信息的责任。
而在那时的日本，由于美国安然公司（Enron Corporation）、通用电气公司（GE）、通用汽车公司（GM）的高层人员的高额报酬问题还没有被暴露出来，所以，日本民众对企业高层的薪酬问题并不十分关心，加之日本公司社长的薪酬本来就不高，
为谋取高额报酬而不择手段的社长在日本也属于极少数，所以几乎还没有人发出针对高层人士领取高额报酬的讨伐之声。
但是，参与过日欧经济界人士研讨会、深悉欧洲经济形势的安崎晓清醒地认识到，日本企业绝不可在这个问题上掉以轻心，等矛盾爆发后再亡羊补牢的做法是不可取的。在企业高层薪资状况这一问题上，欧洲人讨论的重点是如何控制经营者的贪婪，虽然在20 世纪90 年代初的日本，这一问题还没有普遍发生，但欧洲人的讨论具有防患于未然的意义。后来，认识到这一点的小松在公司内部开始了有关企业控管的讨论。
后来，凯伯里委员会的工作由格林伯瑞委员会（Greenbury Committee）和哈姆泊尔委员会（Hampel Committee）接管，并在1998 年发表了最终报告。
报告认为，尽管企业控管方式多种多样，不同国家、不同地区的企业在控管体制上也各有千秋，但是全球化时代的经营者们必须有一个共识，即随时查遗补缺，竭力打造更健全的企业控管体制，使其具备能兼顾所有利益相关者权益的机制。
（4）小松的企业控管
正如前文所述，早在20 世纪90 年代初期，当企业控管问题在日本还没有引起足够关注时，小松就在公司内部讨论会上开始研究这方面的对策了。
曾经，小松在公司社长换届时出现过短暂的混乱。安崎晓认为，混乱的出现与公司控管机制的漏洞有关，在解决这类问题时，绝不可认为只要解决了某些具体人物的具体问题就万事大吉了，必须把这种案例当成公司共同的课题来深入研究，以
寻求取根治问题的良策。
具体而言，他主张，在预防经营者的胡作非为方面，必须对股东大会的存在方式和监察审计人员的工作方式等进行重新讨论并加以改进。
失败是成功之母。安崎晓并不避讳谈及在20 世纪70 年代和80 年代的小松大跃进时期遭遇过的那些失败和挫折。在他看来，正是这些失败和挫折让小松慢慢学会发现问题、分析问题和解决问题，也正是这些锤炼让小松的控管体制不断健全，最终使企业走向成功。
优化企业控管体制的着力点有很多。“总经理”是其中非常重要的一环。
无论多么有名的总经理，首先也是一个普通人，倘若任期太长，则必然有问题产生。安崎晓一直强调，做总经理的人必须懂得“知之为知之，不知为不知，是知也”的道理。然而，这句话说来容易做来难。
对于许多总经理而言，就算眼前出现了难得的接班人选，他们也往往会“错过”交接的机会，事后辩称“还没有培养出合适的接班人”。
一些公司的董事差不多都由公司总经理一人选定，这难免使员工们战战兢兢，看总经理的脸色工作。另外，由于董事会只是对常务会的决定进行最终认可，而在常务会上，虽说会因为少数人持有不同见解而发生争辩，但由于召开董事会前做过大量“协调”工作，结果董事会往往就是按照总经理的意愿行事，就算有人在会上大胆地提出不同意见，只要总经理一反驳，这些意见最终还是会化为泡影。
由此，安崎晓给出了自己的看法。一个人若在总经理的位置上呆得太长久，表面上看，似乎是因为此人出类拔萃，领导能力极强，实际上却会产生很多弊端，比如，公司将因此在不知不觉中损失掉一批有气节的董事或者其他要职的接班人的人选；在总经理的强势压力下，董事会也变得唯唯诺诺，难于兼顾经营管理和监督两方面的工作。长此以往，企业的控管机制必定会出现漏洞。
上市公司投资于公司事业的资金是从股东们那里收集来的，而非私有资金。但是很多总经理却有着这样的看法：总经理虽然不能认为资金是自己个人的，却可以认为是公司的。所以，作为总经理，完全是可以被容许做出相当大胆的投资判断的。
安崎晓就曾是持有这种思想的人之一。在就任社长之前，安崎先生就曾权当自己是社长，做出过相当大胆的投资判断与决定。那时的他认为，倘若一个经营者什么事都决定不了，一推再推，拖泥带水，定会后患无穷，而他的使命就是大刀阔斧，打破闭塞。后来，随着经验的增长和阅历的加深，安崎晓逐渐认识到自己的这种性格和工作方式其实有很大的危险性，对企业控管体制的完善也有不小的危害。
于是，在就任社长后，他开始着手改革公司的董事会。安崎晓的改革涉及到企业控管的另一个重要方面——外部董事。
在改革中，安崎晓请来了几位公司外部董事，让一些董事解任或担任执行董事，而董事会限定由公司外部董事、会长、社长以及之下的少数内部董事参加，并禁止针对议题进行会前“协调”工作。对于一些议题，在公司内经过一定程度的审议后还要提交给董事会，从公司外部的角度和股东的立场再行讨论。这样，参加会议的人数虽少了，提问和发言的机会却增多了，讨论也明显活跃起来。优秀的成员不再打官腔，而是率直地说出真心话。此外，如果与会者的意见发生冲突，难以达成一致，议案会被退回重议，因此会议中充满了紧张感。安崎晓介绍说，后来随着时代变化，小松甚至采纳了超过半数的公司外部董事。
有人说，欧美企业善于进行人力资源的管理和制度的建设，值得亚洲人学习。对欧美企业体制有深入了解的安崎晓也认为，虽说欧美的董事会并不是最完美的，然而在日本，反对导入公司外部董事制度的人所谓的“公司外的人不了解经营”的说法也是行不通的，企业经营者应该把外部董事制度看做是良好的企业控管体制的重要组成部分，并从制度上给予保障。
他这样解释外部董事制度在控管方面的重要性：“诚然，谁也不愿意被不了解情况的人说东道西，但是若将公司全盘事务完全寄托于内部董事的行动准则和经营判断能力，那也是一种极不完善的做法，会给企业的内部控管带来很多隐患。上市
公司是在用他人的资金运营业务，所以需要健全机制，以管理监督总经理辖下的业务执行状况。”
的确，人非圣贤，孰能无过？想管好一个企业，绝不能100% 地依赖公司内部人员的行动准则，必须完善某种牵制机能。而外部董事和总经理的搭档，兴许就是实现企业良好控管体制的一个理想办法。
在外部董事的人选方面，安崎晓认为，现今社会，适合做公司外部董事的人选很少，列举起来，不外乎以下几种：
年龄在60~65 岁；曾做过总经理的人员；拥有大学学者或校长经历的人士；退休3 年以上的原公共机关负责人；外国企业在日本分公司的原任高层人士；条件适合的女性等。在选择人选时，与缺乏责任感的评论家相比，更应该倾向于那些关键时刻能明确表达个人见解的人物，并认为这些人才是真正对公司控管机制有益的合适人选。
企业应该学会利用这些外部董事资源，从中选择合适的人选，给予他们3 至5 年的任期以及参与企业事务的权力。
“可以说，除了独立的公司外部董事外，再没有其他人敢于同坐在总经理位置上的人据理力争了。”这是安崎晓对外部董事作用的直观解释。
对于那些暂时找不到最佳人选，或者仍在犹疑是否要导入这个制度的公司，可以先吸收少量的几个较为合适的人选，而后再看情况适时增加。这不仅是对公司负责任的表现，还可为公司外部董事人才的培养做出贡献。
现在的日本企业，在经济不景气的大环境下，不愿在公司控管上花费成本，这种风气又有所抬头。
从日本版《SOX 法案》（即Sarbanes-Oxley Act，日本也译作“上市公司会计改革与投资者保护法”或“企业改革法”）出台后的实际情况看来，企业为遵守此法案，在一些没有意义的手续流程上花费太多成本的问题确实存在，但不能据此否认建立优秀的企业控管机制和实现良好的企业运营状况之间有着密不可分的关系。
那么，美国大企业的经营危机，是在企业控管处于良好状况下发生的，还是在企业控管出了问题的情况下发生的呢？安崎晓认为，很显然是后者。他以美国通用汽车公司为例解释了自己的观点。
很多人说，通用汽车公司的问题在于上层人物花费了太多时间应付工会，但是安崎晓认为，除此之外，通用汽车公司内部其实存在着与从前的日本国铁（JR）同样的难题—一些只有超大企业才会面临的疑难杂症：如何决定研发的先后顺序，如何布局美国以外的海外市场战略等。这类难题无论交给谁都很棘手，这也是导致通用汽车公司处理经营危机时耗过长的重要原因。处理这类经营危机，需要上层人物发挥高瞻远瞩、雷厉风行的领导能力，而通用汽车公司却让重视财务问题超过重视汽车制造事业和工会关系的最高执行官长期任职总经理。最后，美国政府要求通用汽车公司更换最高执行官，并以此作为给通用支援政策的交换条件。显然，从企业控管的角度上讲，通用汽车公司的董事会在公司的经营管理监督方面是有责任的。
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