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| 編輯推薦： |
《三国演义》是世界名著，是中国人的骄傲，更是中国智慧的宝库，这些智慧不仅用于军事和政治，也适用于今时今日的商场，国内外很多企业家都喜爱这本书。本书以投资融资角度入手，分析了多个典型三国情节之中的金融原理与财务技巧，独辟蹊径，发人深省。
作者作为财务专家从战略、决策方法、投融资工具到具体的融资模式来对照当今的投融资问题提供实操启示，能够帮助读者解决在企业资金需求及投放方面的部分疑惑。
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| 內容簡介： |
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本书从商业的投融资角度剖析了《三国演义》中的金融原理和财务技巧。而且每个章节之后都配有与之相关的案例，这些案例皆为大众耳熟能详的企业案例。这些企业之所以能从同行业中脱颖而出，就是因为在运作中有自己的优势，而这正是我们需要借鉴的。
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| 關於作者： |
冯建，经济学博士，西南财经大学教授、博士生导师，“四川省有突出贡献的优秀专家”；“四川省学术、技术带头人后备人选”。现兼任中国财务学会秘书长，中国会计学会会员，中国教育审计学会理事，四川省会计学会科学研究组成员，四川省成都市财务成本研究会理事。
王正好，出版人，80后作家，拥有丰富的数字出版和网络写作经验，曾出版《生活中耳熟不详的财务概念》、《问道财务：28个降低成本的高招》等畅销书。
李腾飞，实战派资本运作专家，拥有在戴德梁行等知名外企进行资本运作的工作经历，对资本运作、商业创新有独到的见解。
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| 目錄：
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策略篇
1. 运筹帷幄隆中对，战略分天下
前期战略的重要性
适时调整行动目标
选取最优方案
2. 好谋无决官渡败，决断出商机
抓住商机，果断行动
从全局着手，迅速决断
3. 知己知彼擒孟获，调研定胜负
对投融资对象要详细调查
正确的自我评价
确定资金需求
4. 木牛流马辟蹊径，创新赢资产
决策要新
投融资模式要创新
投资篇
1. 皇叔修习“空手道”，愿景换资金
什么是愿景
风险投资
2. 三英合力战吕布，投资要多元
善于使用混合工具
根据市场动向适时调整投资组合
3. 魏延奇谋可否行？风险需管理
认识风险，利用风险
风险投资的基本方法
风险管理与规避
4. 高山流水空城计，“空”还是“不空”？
股市中的陷阱
机会成本与其他成本
公司地位和规模的吸引力
5. 曹操退走华容道，善逃乃上策
产权资本是投资的基石
如何止损
融资篇
1. 孙刘联盟烧赤壁，适时寻伙伴
企业战略联盟
产权联盟的企业融资
项目融资
2. 仁义可敌百万兵，信誉是法宝
信用融资
无形资产的融资模式
3. 借箭借风借荆州，善于借之手
银行贷款
债券融资
金融租赁融资
4. 卧龙凤雏价值高，科技来融资
高新技术融资
5. 桃园结义手足情，借此说股权
增资扩股融资
股权出让融资
产权交易融资
杠杆收购融资
6. 白衣渡江退为进，重组再重生
并购重组
并后整合
参考文献
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| 內容試閱：
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策略篇
1. 运筹帷幄隆中对，战略分天下
典故
（诸葛亮）言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
——典出《三国演义》第三十八回：
定三分隆中决策战长江孙氏报仇
经过对天下形势的初步分析，诸葛亮认为曹操占据了天时，孙权占据了地利，三者已去其二，刘备只能占有人和的条件才能与之抗衡。于是诸葛亮给刘备确定了战略目标和基本策略，那就是“先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原”。这便是从古至今一直被称道的隆中决策。这个著名的决策中，既有战略目标，又有战略措施，可以说是步步为营，但也依据当时的形势和刘备的实力合理划分了实施阶段。刘备正是在这个正确策略的指导之下，一步一个脚印，经过多年坚持不懈的努力，终于成就了一番事业。可以说隆中决策对形成魏、蜀、吴三足鼎立的局面起到了重要的作用。
《三国演义》中的故事虽然描写的是政治、军事方面的事情，但商场如战场，这些在企业的经营活动之中同样存在。
前期战略的重要性
在当前信息化、全球化、市场化逐步加深的背景下，市场发展和变化的速度也是空前的。企业要生存和发展必须主动地去适应时代的变迁，自觉地去迎合市场的需要和迎接挑战，这种情况下，盲目行事是不可取的。虽然边探索边实践的改革开放也推动了我国经济的高速发展，但这种模式可以由整个国家来承担后果，如果换作企业，要承担的风险则非常之大，不输则已，输则彻底。因此，企业在进行任何市场行为之前，首先需要确立一个长远的策略，既可以为企业活动提供依据，也可以激励企业并为之提供奋斗的动力，为领导者和员工提供精神支持。同时，从未雨绸缪应对未知风险的角度来看，前期策略也应该是预先找好退路，这样即使失败也不会无路可走。
战略确定以后，要对企业的经营目标和经营方针形成一个总的框架，规范企业的经营范围和规模，制约企业的组织结构和管理体制，进而影响企业的发展方向和盛衰存亡。因此关于战略的制定，就不能盲目随意。在制定之前，必须先切实分析外部环境和自身条件。外部环境是企业所面对的环境，需要分析其中所隐含的机会和风险，然后结合自身的实际条件，比如资金、技术、核心竞争力等条件来制定出符合自身发展的战略。
对于企业的投融资活动也是如此。金融机构或者投资人在决定是否贷款或者投资给某个企业之前，首先要考察该企业的经营计划是否切实可行，这个计划就是由战略决定的。而经营计划又在很大程度上影响着企业的现金状况和偿债能力。投融资活动中的另一个重点就是拥有一个优秀的经营团队，有丰富经验的、良好业绩的经营团队可以在投融资过程中保持利益最大而风险最小。团队的组建受管理体制的制约，管理体制又是由企业战略决定的，因此，归根结底，起根本作用的还是企业战略。
与企业战略有直接联系的还有投融资之前的预先规划。凡事预则立不预则废，企业在资本市场中的运作也不例外，预先规划不仅仅是预测未来收益和执行措施，更重要的是可以预测风险以便制定应对策略，从而使企业在遇到危机时不至于无路可退。
商机引导并驱动企业战略，然后又驱动了企业的财务需求、财务来源和交易结构以及财务战略。一旦市场商机的核心和抓住商机的战略被明确定义，并且确实存在实施的可能性，就可以按照营业需求和资产需求来考察财务需求，从而进一步明确筹资计划、投资计划和交易结构。
每项筹资战略及与之相配合的交易结构，都会使公司的行动产生实际或实时成本，这些行动可能会增强或减小未来的融资选择权。类似地，每个融资源都有各自的特定要求和成本——显性成本和隐形成本——该成本对财务战略和财务要求都有影响。企业的决策者要意识到潜在的风险，并且在评估和选择资金来源与投放方向并与之谈判和建立商业关系时认真“榨出细节”并保持谨慎。只有这样做，才有可能在合适的时间，科学合理地利用资金，同时，更有利于避免潜在的错误匹配所导致的风险。
隆中对给我们的启发是：行动之前必须要有策略，否则就像早期的刘备屡遭挫折。
适时调整行动目标
前期策略除了给企业的行动提供了规划以外，还给企业树立了一个要达到的目标，这个目标不仅仅是企业和企业全体成员奋斗的精神动力，更是行动的主题，没有目标就无所谓行动。但是，由于宏观环境和自身条件都处在变化当中，因此，目标也不是一成不变的，作为企业的经营者和管理者，必须适时地调整目标。
对企业行动目标影响最大的是宏观经济环境。最典型的就是我国改革开放前后的经济环境变化，很多国企正因为不懂变通、不去顺应市场经济潮流而被淘汰出局。在2008年金融危机之后，我国沿海地区的出口加工行业受到沉重打击，依旧以出口为主的企业日渐低迷，而将经营重点转向内需的企业则获得了生机。再者，在国家货币政策相对宽松的情况下，银行信贷融资是较好的方式，但在信贷紧缩的情况下，就需要转向其他的融资方式，比如租赁融资、典当融资等。当然，目标并不仅仅是方式上的变化，还涉及在不同环境中筹集或投放资金数额的调整。要根据环境和自身条件的变化不断调整，才能与现实更好地契合，从而保持盈利的持续性。
鲁肃坚持联合刘备，这告诉了我们：战略意图要清醒，但更要审时度势、适时变通。
选取最优方案
最优选择，是企业战略中经营决策的又一个重点。企业要从整体上、宏观上把控方向，在总体战略的基础上制定具体的决策。现实环境是复杂多变的，因此企业要先拟订多个可行方案，最后从中选取最优的一个施行。如何从多个方案中选取最优的以及保证选择的准确性就成了企业未来成败的关键。
被视为现代决策科学代表人物的西蒙认为：“决策包括了三个主要含义：决策机会的寻找，可行行为方案的发现，从几个方案中选择一个的活动。”《三国演义》也给了我们这方面的启示，对方案必须进行评估和优选。但三国时期方案的优选是领导或者个别智囊人物凭借经验或学识进行的，放到今天就产生了局限性。当今，现代管理科学为这种方案的优选提供了很多评估技术，能否熟练准确地使用这些技术就成了衡量企业能力和方案可行性的又一个标准。
以项目投资为例，如企业面临多个可选择项目，在资金规模一定的情况下，要选取投资收益最高的一个，但出于机会成本和未来风险的考虑，所选项目是否盈利都有不确定性。因此，在实施投资前，企业决策者就应该在考虑资金的时间价值和机会成本以及风险因素的情况下，再结合当前情况与未来的发展趋势对所选项目应有的收益作出合理的预期和测算。当然这个预期和测算是建立在资料搜集详尽的前提下并用先进科学的技术方法进行的。在得出结果之后，再结合企业具体情况和外部环境，选取收益最大但风险最小的项目。
刘备问计庞统让我们知道：行动方案要选取最优的才能有效，否则只是做无用功。
典型现代案例
“三步走”成就医药王国
华生制药是全球第三大仿制药生产商，华生制药从创立之初100万美元的资产发展到后来的市值32.2亿美元，可以说正确的策略起到了相当重要的作用。
在美国国会通过了允许仿制药抢占医药市场伊始，董事长赵天宇就创立了华生制药。当别人才着手成立仿制药厂时，华生制药已经开始投放第一支仿制药。在美国仿制药市场的占领上，华生制药先通过生产技术门槛较低的“利尿剂”来以速度抢占市场。在开发利尿剂的同时，也开发口服避孕药这种技术门槛相对较高的药品。虽然当时全球口服避孕药市场不大，但由于当时华生制药的资金不足，所以只能精选利基市场。接下来，在口服避孕药市场中，华生制药采取“一网打尽”的策略，开发了多达27种避孕药，几乎囊括了所有潜在顾客。当小众的利基市场开始高速成长时，华生制药就因为早就打好的基础而稳收市场成长带来的利润。在资金获得保证之后，华生制药开始了对其他药厂的并购，通过并购仿制药厂安德克斯公司（Andrx），华生制药不但获得了15种“缓释性剂型”的专利，还打通了安德克斯公司与中小型医院、地方药店的渠道，让原本只专攻大型医院、诊所与连锁药店渠道的华生制药的市场布局更为完整，成为全球第三大仿制药厂。
华生制药董事长赵天宇有几句话正说明了这一点。“就好像下围棋，我已想到未来五年的扩张布局，但前提是要抢占一个据点，才能开始下一步”。“任何一个五年布局，几乎都按照我们原先的规划进行，中途或许有些偏离，但大方向从来没有错过，就像北极针永远朝着北极方向一样”。
2. 好谋无决官渡败，决断出商机
典故
袁绍军中，望见西北上火起，正惊疑间，败军投来：“粮草被劫！”绍急遣张邰、高览去截大路，正遇徐晃烧粮而回，恰欲交锋，背后张辽、许褚军到。两下夹攻，杀散袁军，四将合兵一处，回官渡寨中。曹操大喜，重加赏劳。又分军于寨前结营，为掎角之势。
却说韩猛败军还营，绍大怒，欲斩韩猛，众官劝免。审配曰：“行军以粮食为重，不可不用心提防。乌巢乃屯粮之处，必得重兵守之。”袁绍曰：“吾筹策已定。汝可回邺都监督粮草，休教缺乏。”
……
绍曰：“曹操诡计极多，此书乃诱敌之计也。”攸曰：“今若不取，后将反受其害。”正话间，忽有使者自邺郡来，呈上审配书。书中先说运粮事；后言许攸在冀州时，尝滥受民间财物，且纵令子侄辈多科税，钱粮入己，今已收其子侄下狱矣。绍见书大怒曰：“滥行匹夫！尚有面目于吾前献计耶！汝与曹操有旧，想今亦受他财贿，为他作奸细，啜赚吾军耳！本当斩首，今权且寄头在项！可速退出，今后不许相见！”许攸出，仰天叹曰：“忠言逆耳，竖子不足与谋！……”后人有诗叹曰：“本初豪气盖中华，官渡相持枉叹嗟。若使许攸谋见用，山河争得属曹家？”
——典出《三国演义》第三十回：
战官渡本初败绩 劫乌巢孟德烧粮
曹操与刘备煮酒论天下英雄时曾这样形容袁绍：“色厉内荏，好谋无断；干大事而惜身，见小利而忘命，非英雄也。”这正说中了袁绍的致命弱点——优柔寡断，患得患失。官渡之战中，袁绍起初占据优势，而在曹操善择良策、攻守相济、屡出奇兵、巧获人才的情况下，逐步扭转颓势，最终取得胜利并奠定统一北方的基础；反观袁绍，内部不和，又骄傲轻敌，刚愎自用，屡拒部属的正确建议，迟疑不决，一再地丧失良机。终致粮草被烧，后路被抄，军心动摇，内部分裂，而全军溃败。以袁绍当时的实力，如果领导者果断英明，那么说不定不仅是曹操与袁绍之争，甚至三国的历史都会被改写。但是历史没有如果，正是因为好谋无断、患得患失，袁绍最终一败涂地。
商场上同样如此，从来不缺少机会，只是看能不能抓到机会。成功的企业正是成功地看准了时机、抓住了机会，才使企业不断扩大变强。这就要求管理者必须敢于决断，善于决断。
抓住商机，果断行动
对于投融资来说，一旦进入资本市场，慢一步或许就会被竞争者超越。确定策略、规划和目标之后，要行动就要立刻行动。管理者的决策总是针对着一定时间和一定条件的，这不仅要求决策方案的制订要有创造精神，而且要求决策方案的制订和实施要讲究实效。
机会总是稍纵即逝的，抓住机会迅速行动的便是成功者；遇到机会犹豫不决的，就只能错失机会。因此，犹豫不决不只是兵家的大忌，商场上同样如此。同一个方案，早制订、快实施，可能得到巨大的收益；晚制订、慢实施，就会减少收益甚至亏损。同样，在出手快的同时，离市也要快。市场的走向是不受个人的主观愿望左右的，如果经济出现较大波动甚至有衰退的迹象，那么就要立即抽离资本市场，这才是避免损失过重最好的方法，不要心存侥幸。只有顺势而为，才会重新获得机会。
再者，投资是为了获取利润，融资也有融资成本，利润和成本都是随着时间的变化而变化的。资金具有时间价值，相同的情况下，时间越长，资金的时间价值就越大。资金只有在流动中才会产生价值，在相同的时间内，周转的次数越多，获利就越多。从这个角度来看，果断行动不但避免了机会的流失，也在很大程度上减少了资金价值的流失。
曹操远征乌桓告诉我们：行动一定要以快制胜才能抓住机会直捣黄龙。
从全局着手，迅速决断
融资是为了获取资金，投资是为了获取利润，但前提是必须进入资本市场，只有进入市场才能发现并抓住机会。将资金投入到资本市场中，要获取的是未来的收益，而未来具有不确定性，因此，不管投资还是融资都是有风险的。如果因为惧怕风险而患得患失或者是一味地纸上谈兵，那么即使没有风险，也不会有利润。
尤其是企业的决策者，一旦有了目标，就应该有迅速决断的能力和魄力。但不能盲目地决断，那样就成了武断，只能适得其反。这个迅速是建立在对宏观环境正确判断的基础上的，从融资角度来看，企业要选择最佳的融资机会。融资机会是指由有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资机会的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程，这就有必要对企业融资所涉及的各种可能影响因素做综合、具体的分析。一般来说，要充分考虑以下几个方面：一是由于企业融资机会是在某一特定时间所出现的一种客观环境，虽然企业本身也会对融资活动产生重要影响，但与企业外部环境相比较，企业本身对整个融资环境的影响是有限的。在大多数情况下，企业实际上只能适应外部融资环境而无法左右外部环境，这就要求企业必须充分发挥主动性，积极地寻求并及时把握住各种有利时机，以确保融资获得成功。二是由于外部融资环境复杂多变，企业融资决策要有超前预见性，为此，企业要能够及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解国内外宏观经济形势、国家货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件，以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机，果断决策。三是企业在分析融资机会时，必须要考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。比如，企业可能在某一特定的环境下，不适合发行股票融资，却可能适合银行贷款融资；企业可能在某一地区不适合发行债券融资，但可能在另一地区却相当适合。
在这个基础上，可以从企业整体价值和未来利益出发，再依据具体的现实情况，迅速地作出决断。这就要求必须有全局观念，统筹兼顾，全方位进行思考，防止顾此失彼，出现纰漏。当然，全局也是由各个部分构成的，因此，要考虑全局，也要重视局部。而袁绍看不清天下大势，只顾及自己眼前的利益，再加上优柔寡断，那么最终失败也就没什么意外了。
袁绍的失败让我们知道：优柔寡断、好谋无断只会放任机会流失而导致全盘崩溃。
典型现代案例
第一家肯德基店的故事
1987年10月，王大东在北京开设了我国的第一家肯德基快餐厅，首次把美国的快餐文化引入了我国。这家店的地址在前门，当时很多记者追问的问题之一就是为什么把店址选在这里。
这个地点是王大东最初的选择。这家肯德基店一共三层楼，1 500平方米，是当时全世界最大的肯德基餐厅。业主最早开出的房租是每年36.5万元，相当于每天1
000元。但在最后关头，业主又附加了条件：租期为10年，并且一次性付清房租。
按照当时的汇率，肯德基在北京的注册资本也不过370万元人民币。还没有正式营业，仅房租一项就要先支出365万元。但王大东并没有犹豫，而是果断地答应了业主的条件。这个做法让很多下属员工都有些不满，仅剩5万元钱，还能否正常开业都是未知。
但后来的事实证明，王大东的决定是正确的。他仅用了10个月就收回了这家店的全部投资。可见王大东当时的当机立断是很有远见的。但他之所以这么迅速答应，也是建立在理性判断的基础上的。当时，前门是北京客流量最大、消费最集中的区域之一。王大东在这之前做了很多的调查、预估以及预算等相关的准备工作，甚至把炸鸡拿到街上让行人试吃。在经过充分的市场调研的基础上，开始了中国第一家肯德基店的经营之路。
因此，不受环境影响而做到伺机而断是投资能否成功的决定性因素之一。
3. 知己知彼擒孟获，调研定胜负
典故
吕凯遂取一图，呈与孔明曰：“某自历仕以来，知南人欲反久矣，故密遣人入其境，察看可屯兵交战之处，画成一图，名曰《平蛮指掌图》。今敢献与明公。明公试观之，可为征蛮之一助也。”
……
赵云、魏延见孔明不用，各有愠色。赵云请魏延到自己寨内商议曰：“吾二人为先锋，却说不识地理而不肯用。今用此后辈，吾等岂不羞乎？”延曰：“吾二人只今就上马，亲去探之；捉住土人，便教引进，以敌蛮兵，大事可成。”云从之，遂上马径取中路而来。
——典出《三国演义》第八十七回：
征南寇丞相大兴师 抗天兵蛮王初受执
却说孔明自驾小车，引数百骑前来探路。前有一河，名曰西洱河，水势虽慢，并无一只船筏。孔明令伐木为筏而渡，其木到水皆沉。孔明遂问吕凯，凯曰：“闻西洱河上流有一山，其山多竹，大者数围。可令人伐之，于河上搭起竹桥，以渡军马。”孔明即调三万人入山，伐竹数十万根，顺水放下，于河面狭处，搭起竹桥，阔十余丈。
——典出《三国演义》第八十九回：
武乡侯四番用计 南蛮王五次遭擒
为了能够有稳定的后方，诸葛亮领兵亲征南蛮。虽然南方诸部落比较落后，但地理复杂、民风未识，草率出兵很可能不胜反败。于是诸葛亮采取正确的策略，七擒七纵首领孟获，最终使对方心服口服，稳定了蜀汉政权的后方。在这个过程中，诸葛亮和诸将的亲身调研是制定正确战术的基础。首先是吕凯派人密探多年制成的地图，然后是赵云、魏延捉拿当地土人询问情况，而诸葛亮更是亲力亲为，亲自考察水文地理天气等，并制定正确的用兵策略。
商场的争斗虽然没有生命的危险，但也是危机四伏，竞争对手无处不在。一个企业长久生存就是建立在不断地战胜竞争对手的基础上的，而在竞争中，绝处逢生的关键因素之一就是对自己和对手的了解程度。《孙子兵法·谋攻篇》有云：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”企业只有真正全面地了解自己和对手，才能针对各种情况作出正确的竞争策略和应对措施，即使在危急关头，也能及时快速地调整而不至于损失过重，甚至还能反败为胜。
对投融资对象要详细调查
企业的决策者提出一个目标很容易，但如果提出目标就盲目行动，那么这个目标注定无法达成，只会失败。资本市场中也是如此，投融资活动直接关系到企业的现金流，进而影响企业的经营活动，对企业的价值和股东收益都有重大影响。因此，做出投融资决策之后，一定要谨慎行事，首先是对投融资对象要详细调查、充分收集分析对方的有关信息，再结合自身情况来综合分析。现代技术下，还可应用计量模型来预测风险以及评估未来收益率，寻找风险与报酬的平衡点，以便检测是否真正有利可图。
这些方面就体现了信息的重要性，虽然可以通过财务报表来分析投融资对象的经营活动，但收集的资料毕竟有其缺陷和不可信之处。因此，就应当收集与其有关的全部信息，从中分辨出对自己行动有帮助的信息。
那么在这个信息爆炸的时代，面对多如牛毛的各种信息，哪些信息可以为投融资行动提供建议呢？简要概括起来就是以下几点：
（1）国家重要的经济政策及其措施；
（2）国民经济的一般统计资料；
（3）上市公司的经营动态；
（4）金融及物价方面的统计资料；
（5）股票市场的相关统计资料；
（6）突发性的非经济因素。
曹操除掉蔡瑁、张允告诉我们：要仔细分辨信息的真实程度再作出决策，否则等待的只有损失而不是利益。
正确的自我评价
资本市场中，资金成本的大小取决于风险的高低，而抗风险的能力就决定了企业在资本市场中的收益。风险高的项目往往收益也会较高，但企业如果仅仅看到收益而不考虑自身抗风险的能力就进行投资，那么失败的可能性将远远大于成功。
企业的自我评价，一是要清楚自己是否需要进行筹资活动以及资金情况是否允许从事主营业务之外的投资活动，这就需要对企业本身的资产负债进行分析；二是要清楚是否有一个完善的团队和抗风险的能力，一个完善的团队应该有未雨绸缪的能力，虽然不能完全预测出风险，但合理的预期则可以将风险的影响减少到最小，从而寻求到最佳的风险报酬比；三是选择适合自己的渠道与工具，投融资渠道和方式有很多，不是看哪种热门就跟哪种，关键还是要选择符合自身实际情况的投融资方式。
关于企业正确地自我评价很重要的一点就是企业的自我定位。在进行投融资之前，企业首先应该对自己有一个明确的定位，可以说这也是其他经营活动的前提，即清楚自己处于哪个发展时期、需要多少资金、获取资金的方式、可以承受的成本、与合作方的合作形式等。这里最重要的则是确定自身所处阶段，因发展的不同阶段决定了资金需求、筹资方式等。
通常情况下，以生产型企业为例，根据生命周期理论，企业可以分为种子时期、创建时期、扩建时期、发展时期、杠杆式买入时期以及公开上市时期。对于企业的创建者和决策者来说，应该清楚企业在不同阶段所具有的特点是不同的，因此对资金的需求和运作方式也不相同。下面具体说一下企业所处的六个不同的时期。
第一，种子时期
种子时期的企业特点是企业仅有产品构想或未来产品原型，甚至仅仅是对一种产品的创意或构思。对企业的创建者或者决策者来说，此时最大的困难就是如何为其创意获取资金，毕竟未来收益都具有不确定性，投资者也因持有怀疑态度而可能不会轻易投放资金。
第二，创建时期
创建时期的企业所具有的特点是已完成产品的原型和经营计划，但产品仍未上市，资金主要用于购置生产设备、产品的开发及营销方面。在这个阶段，企业面对的主要问题是市场风险。此时企业一方面要继续投资于产品的改进和生产设备的维护上，另一方面企业还应该将主要的财务和物力投放在市场的开发和拓展上。这时企业筹资的难点就在于如何使投资者或者债权人相信自身的市场前景以及是否有完善的经营策略。
第三，拓展时期
拓展时期的企业特点是已经成功开发出在市场上有生命力的产品或服务，但尚未达到盈亏平衡点。在这个阶段，扩大再生产成为了企业的当务之急，但控制企业的发展节奏也变得重要。此时，企业吸引投资就变得相对容易，但应注意的是要控制好企业的股权。
第四，发展时期
发展时期的企业具有的特点是已超越盈亏平衡点，急需追加资金。此时企业开始盈利，市场占有率稳步上升，企业发展前景良好，但所需资金数量也变得更大。这时企业可以选择较稳健的资金来源，如依靠自身的积累来推动企业发展，但这样的发展速度较慢；或者可以选择风险投资，发展时期的企业面临的风险较小，是风险投资乐于投资的对象。
第五，杠杆买入时期
所谓杠杆买入是指企业的管理者借助于创业基金买下该企业的行为。所以，在这个时期，企业的管理者一般会以借债的方式寻求所需资金。这时企业面对的主要风险是财务风险，如何负担沉重的债务利息是重点。
第六，上市时期
上市时期的企业特点是经营规模与财务状况均接近上市公司审查的要求条件并计划安排上市。这一时期企业筹资变得容易，因为在上市之后就可以解决债务问题，而上市本身也是募集资金的行为。
绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，同时，应该结合企业所处的行业特性进行分析，比如信息技术行业和传统行业，其企业生命周期的时间差别很大，特别是互联网行业，是一个快速变化的行业。因此进行企业自我定位的时候，应该从企业的发展阶段和行业特征两个角度来进行分析。
企业在发展过程中的每个阶段所面临的风险和运营策略不同，因此其资金的筹集和投放计划也不相同。根据发展阶段和行业特征，可以大致确定一个当期战略，是发展型、稳定型，还是紧缩型，从而进一步合理科学地制订资金筹集和投放计划。
马超的经历告诉我们：对自身是否具有明确定位是成功与否的关键，否则还是找个英明的领导者比较好。
确定资金需求
如何合理地评估和确定所需资金一直是企业的经营者面对的重要难题，因为在经济活动中机会成本是不可避免的。企业所需要的资金与前面提到的企业所处的发展时期是相关的。从种子时期开始，每一时期企业需要筹集和可以投放的资金都不同。另外，企业在确定所需资金的过程中，为了持续发展的需要，还要确保下一阶段的资金成本要比上一阶段的资金成本低。也就是说，企业所获得的资金不但要能保证完成阶段任务，而且还必须能保证相关的业务有本质性的进展，即获取计划中的收益。
比如，为了本阶段所需资金而出售企业30%的股份，那么，下一次筹资只需要出让10%左右的股份；也就是说，虽然所需资金越来越多，但付出的资金成本却越来越少。
对于资金需求的确定又涉及资本结构和资金成本的问题。
资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价，简单地说，就是企业融资的资金成本和使用投放资金的占用成本。资本结构决策的标准之一就是企业资金的加权平均成本最低，同时这也是优化资本结构的目的之一。很大程度上资金的成本是由资金结构决定的，进而影响企业的融资结构和投资结构，最终影响到企业的资本运作和盈亏收益。因此说，合理安排资本结构除了有利于确定资金需求以外，还可以降低企业的综合资本成本，获得财务杠杆利益，达到增加公司的价值的目标。
资本结构决策的标准通常被认为：①有利于最大限度地增加所有者的财富，能使企业价值最大化；②企业的加权平均资金成本最低。由此，在调整企业资本结构决策时，就应该对各项资金比例有个合理规划。这又涉及一个不可避免的问题，即进行资本结构决策时，在方式与渠道开放选择的情况下，如何具体选择。
现实中的企业，不可能总是在要通过资本市场融资时调整资本结构。在企业的日常经营中，也同样面临许多资本结构决策的问题。可以说企业的资本结构决策将更多地依赖于本身资产的灵活性，因为融资的原因，除了规模扩张，资金不够外，主要在于流动资金过多地被占用，资产灵活性不够，其运作能力、变现能力、收益能力不高。因此，在企业的日常经营中，企业资本结构决策时应拓宽决策的方式和渠道。
《出师表》告诉我们：目标一定要明确具体，对于流动资金也一样，明确需求才能作出正确决策。
典型现代案例
一、麻辣福寿螺的成功
1997年，严琦的麻辣福寿螺在重庆可以说是家喻户晓。随着生意的火爆，她也不再满足于只有一家小店，希望能有更大的发展。于是，她在重庆周边开设了加盟店。但是，几家加盟店很快就纷纷倒闭了。严琦分析原因时发现，关键是那时她对于加盟没有一套完整的管理制度。她只是把厨师输送去了加盟店，但厨师不懂管理，甚至加盟商也不懂。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也有区别。他们只考虑赚钱，只是想在最短的时间，利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在，必然导致加盟店失败。加盟店的失败，促使严琦调整扩张发展的思路：少做加盟，而多选择联营合作和直营的方式。
2000年，她在重庆市区开了一家直营的精品店，因为有以前老店的名气，一开业生意就很好。2001—2002年，严琦在重庆闹市区又相继开业四家精品店。这时，除了把麻辣福寿螺作为当家菜，还推出芋儿鸡、串串兔等特色菜品。2002年，严琦以重庆为基点，重庆精品店为样板，向全国各省市迅速扩张并取得了成功。
餐饮业面对的是喜新厌旧的消费者群体，为了迎合消费者对新口味的追求，众多餐饮企业崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是败在盲目扩张上。而严琦的麻辣福寿螺却成功了，关键就是对企业自身有正确的认识，而不是盲目扩张。
在开始盲目开设加盟店失败之后，严琦清楚认识到了餐饮业经营的弊端，除了开设直营店统一管理和推出招牌产品外，为了解决大规模发展所需的人员问题，严琦开办了一家餐饮培训学校。对厨师、服务员、管理人才进行业务培训、规章制度和企业历史的教育，通过艰苦的培训提高员工的纪律意识，为企业的长期发展打下了基础。同时，在麻辣福寿螺之后又推出了其他的菜品来满足不同顾客的口味，以保持客源。因此，严琦的麻辣福寿螺成功了。
二、胡志标的“爱多”一梦
大企业都是由小企业发展而来的，正是因为他们在每个发展阶段都对自身有正确的定位，制定并施行了符合切身情况的战略和规划，进而选择了正确合理的资金策略，才逐步积累越做越大。与之相反的是，企业如果在发展中错误地定位，选择了错误的资金策略，那么即使初期形势再好，最终的结果也是要被市场淘汰的，比如曾经家喻户晓的“爱多”。
“爱多VCD”的生产商广东中山爱多电器公司是胡志标于1995年创立的，主营VCD项目。虽然只有早期积累的少量资本，但爱多VCD仅仅用了6个月的时间就使产品销售范围覆盖了广东全境，并很快完成了向全国的推广，爱多的销售额也开始大幅度地增长，很快就出现在中国电子50强的排行榜上。其发展速度可谓相当地快。
但随着爱多的超常规成长，在巩固已有的市场份额前提下，如何寻找新的增长空间，成为摆在胡志标和他的团队面前的难题。这其中主要的就是资金的问题，因为在这种快速发展模式下，爱多的可投入资金是相对缺乏的。
在这种情况下，胡志标以当时爱多VCD的市场占有率为凭据，要求所有的经销商都“现款现货，款到发货”，这个要求虽然不太合理，但由于爱多VCD在商场上的优异表现，绝大部分销售商都同意了这种供货方式，先交付货款，再提取货物。依靠规模较大的预收款项，爱多获得了一定的发展资金，但这些资金并没有投入到生产中。
1996年，VCD市场展开了一场惨烈的降价战，爱多也受到了这次降价大战的影响，销售额出现萎缩。1999年3月，爱多内部股东与企业负责人胡志标在股权与资本金上产生了纠纷。这个事件进一步蔓延，由企业内部股权纠纷影响到了与企业有合作关系的上下游企业。在上游供应商要求爱多偿还债务的情况下，下游经销商又要求提货，因此爱多的资金链出现了断裂，胡志标也最终被捕入狱。
胡志标在资金很少的情况下，一手拿着经销商的预收货款，一手欠着供应商的应付账款，利用别人的钱在周转，甚至当年还有很多人吹捧他这种“空麻袋背米”的资金运营模式。但预收账款实质上也是一种债务，对于企业来说，虽然预收款项可以增加流动资产，从而提高运营资本，但也提高了资产负债比并且受市场影响很大。因此VCD产业一旦出现销售不好的局面，整个企业就马上倒闭了。胡志标的“爱多”一梦也随之破灭了。
出现这种现象的主要原因就是在对自身定位错误的情况下又选择了错误的融资方式。很多经营者经常因为把握不好资产和融资之间的对应关系而犯错误，比如拿短期借款去做长期投资，就像爱多这样，必然会出现经营风险，以致破产。
4. 木牛流马辟蹊径，创新赢资产
典故
忽一日，长史杨仪入告曰：“即今粮米皆在剑阁，人夫牛马，搬运不便，如之奈何？”孔明笑曰：“吾已运谋多时也。前者所积木料，并西川收买下的大木，教人制造木牛流马，搬运粮米，甚是便利。牛马皆不水食，可以昼夜转运不绝也。”众皆惊曰：“自古及今，未闻有木牛流马之事。不知丞相有何妙法，造此奇物？”孔明曰：“吾已令人依法制造，尚未完备。吾今先将造木牛流马之法，尺寸方圆，长短阔狭，开写明白，汝等视之。”……众将看了一遍，皆拜伏曰：“丞相真神人也！”过了数日，木牛流马皆造完备，宛然如活者一般；上山下岭，各尽其便。众军见之，无不欣喜。孔明令右将军高翔，引一千兵驾着木牛流马，自剑阁直抵祁山大寨，往来搬运粮草，供给蜀兵之用。
——典出《三国演义》第一百零二回：
司马懿占北原渭桥 诸葛亮造木牛流马
诸葛亮率军从斜谷直到剑阁，连续攻下魏军十几座大寨。但随着距离蜀军的大后方祁山越来越远，粮草的供给问题也凸显了出来。于是，诸葛亮设计制造了一种新型的运输工具，就是传说中的木牛流马。木牛流马不吃草不饮水，可以昼夜运转，相比人力极大地提高了运输效率，克服了祁山远在千里之外以致粮草运送不便的问题，为部队的军事行动提供了保障。
用兵讲究出奇制胜，在商场中也同样适用。应以创新思维去发现市场的潜在需求，关注投资常人不注意的投资方向、生产方向、产品价格、销售渠道等，进而获利。
决策要新
在市场竞争中，企业要出奇制胜，创新就是强有力的方法之一。比如商品市场中，面对众多同类产品，企业只有让自己的产品具备区分度才能够引起消费者的关注，这就需要创新。
唯有层出不穷的创新意识，才能化腐朽为神奇，使企业立于不败之地，这在企业的投资方面亦是如此。首先是创新性强、具备开发潜力的产品吸引投资的难度小；其次是在企业本身投资方面也要具备创新思维，如新型投资工具或者金融产品的应用。对于进入市场的时机，也往往是越早进入获利越多。
在投资活动中往往由于思维定势的存在影响了决策的创新。投资是建立在对成功预期这一基础之上的，一旦确定了目标，人们对利益的追求就会转化为对投资目标的追求，追求目标的过程强化着实现目标的愿望，日益强化的愿望会使人的意识集中于特定的方向或固定的对象，于是就产生了思维定势。而这种思维定势就是要靠创新来打破。
投资可以看作是资源重新整合的过程。在资源完备的前提下，如果布局资源能使企业在最小成本下获取最大收益，那么便需要创新方案去进行有效的投资。在资源有限的情况下，创新意识更是重中之重。合理、有效地利用已有资源并抓住有利时机，以便获取投资收益的前提是创新思维、转变角度。形成超前的意识进而获取出人意料的信息，这样才能形成属于自己独有的“绝招”，如战场征战一样，出奇制胜。
投融资模式要创新
投融资策略受不同国家和地区的不同政策环境及企业的实际情况所限制，很难有通用的策略，这就需要我们从实际出发，在借鉴中创新。
以最常用的融资方式——银行贷款为例，贷款难是很多企业融资时的最大感受，尤其是中小企业贷款更难。但银行对于贷款的限制不是专门针对这些企业的。比如，要求企业信用级别高，要求有厂房、土地、办公楼等抵押物。而现实中很多企业不符合银行规定的这些贷款条件，一般缺少足够的抵押资产，寻求担保非常困难。这对于银行来说，就需要进行信贷方面的创新。
这种创新可以是自上而下的，由政府主导，这也可以说是一种机制和政策上的创新。比如宜昌市政府推动的“优选闭合贷款法”，就是因地制宜制定的银行贷款方法，使银行企业双方都受益。在我国融资服务链还不完善、融资体系尚不健全的情况下，这种自上而下的信贷模式创新尤其显得必要。对于企业来说，尤其是中小企业，应该善于利用政策机制。
在现有的融资框架下，由企业、银行等微观主体推动的自下而上的信贷模式创新也同样是非常重要的。比如，银行可以放松对抵押资产性质的限制，开设动产抵押等系列融资业务。现今司空见惯的抵押方式在最初也是创新之举，如以无形资产作为抵押贷款。比如，对于销售流通快、市场前景好的产品，银行甚至采取与过去的贷款操作流程相反的方式，允许这些中小企业“凭空”获得贷款。商家通过先贷款进货，之后再将货品进行抵押。虽然银行对于中小企业贷款一般都比较慎重，但好的贷款项目它是不愿放过的。因此，关键是银行和企业应该共同寻求融资模式的突破和创新。
对于其他的融资或者投资方式也是如此，只要有创新思路和创新方法，就可以获得意想不到的结果。
孙策战曹操告诉了我们：市场竞争中一定要打破窠臼、以奇制胜。
典型现代案例
一、“引狼入室”的好处
阪急百货店是日本著名的连锁百货商店之一，在日本以外也有多家分店。一直让人称道的除了它的悠久历史之外，还有它在百货商场经营模式上的创新。
阪急百货店的创始人小林一三是日本历史上著名的实业家，从事过铁路建设和城市开发以及物流经营等，也出任过明治朝廷的商工大臣，也是日本很著名的东电公司、东宝公司的董事长。
在阪急百货店营业之初，小林一三将当地一家著名的咖喱饭店请到了新开业的阪急百货店里来经营，并且请该店把咖喱饭的售价降低四成，自己来补偿这四成的差价。在经营者的惯性思维下，都希望可以垄断经营来获取高额利润，将比自己著名的店引进同自身竞争并且补偿差价的做法在人们看来无疑是“引狼入室”。决定之初，上至阪急百货店的董事，下至员工都对这个决定有质疑，甚至持反对意见。在小林一三的坚持下，这个计划得以实行。
咖喱饭店开业之后以其物美价廉吸引了很多大阪市民的光顾，比外面便宜近一半的售价但同样美味的咖喱饭一下子成了热销产品，吸引了大批的顾客来到百货店。由于连带效应，顾客们虽然是因为咖喱饭来到百货店，但并不是仅仅消费咖喱饭，小林一三的百货店生意也跟着水涨船高，营业额上涨了六倍之多。与增加的利润相比，他补偿给咖喱饭店的差价也就微不足道了。
现在餐饮店进驻百货大厦已经司空见惯了，但在当年绝对是创新的举措。这件事正反映了小林一三超前的投资眼光、创新的思维带来了可观的收益，同时也创造了一种新的营销组合方式，使他在投资的路上越走越远，也越走越顺。
二、百年柯达悲剧落幕
提到柯达，应该说绝大部分人都知道，不仅仅是大街上经常见到的冲印打印店，还有那句感动了无数人的经典广告语“串起生活每一刻”，无数人的生活点滴也因柯达胶片而留下记录与回味。而柯达公司也曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，但这位胶片相机时代的巨人却在数码相机时代失去了优势地位，以致在2012年4月正式宣布破产，连著名的“柯达剧院”也一同悲剧落幕。而引发这一悲剧的重要原因就是柯达公司在创新的潮流中被竞争对手超越，同时因迷恋既有优势，以致不思进取，积重难返。
柯达公司于1976年就开发出了数字相机技术，但是只将其应用到航天领域。随着数字相机技术的推广和成熟，昔日的竞争对手，如富士，加大了数码相机产品的研发与生产力度。同时，传统的相机生产商也开始投入到数码相机的生产中，不再单纯依赖胶片。
但由于柯达对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成了柯达将大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出以及更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8
000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达战略转型的包袱。过去柯达的管理层都是传统行业出身，49名高层管理人员中有7名出自化学专业，而只有3名出自电子专业。由于决策层迷恋既有的优势，忽视了替代技术的持续开发，特别是对市场应用和保持领先地位方面的推进不力，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入危机的必然性。
到2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%，这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。虽然接下来柯达宣布实行重新向新兴的数字产品转移的战略转变，但已经难以挽回颓势。百年前率先采用新技术成就了柯达公司行业巨头的地位，百年后创新的缓慢又让行业巨人迅速倒下。更具讽刺意味的是，柯达破产前几年一直靠出售数字摄影技术发明专利来弥补公司的巨额亏空。可谓是成也创新，败也创新。与柯达类似的还有曾经手机行业的统治者诺基亚，满足于现状而放缓创新的步伐终究是要被时代所抛弃的。
现代市场中，创新的重要性更加明显，除了投资于新技术与新领域，还包括投资方式与投资组合的创新。现代资本市场中，系统性风险已经成为金融体系最主要的威胁，而应对系统性风险最主要也最有效的方式就是投资组合，除了已有的投资方式外，还需要企业继续去创新。所以说，在投资中，创意就是投资者所掌握的最大的资源，也是最宝贵的资源。
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