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| 編輯推薦： |
为什么默多克和李嘉诚均已达八十多岁高龄，仍死守一线，不愿交班给儿女，是他们权欲太重无法自拔吗？范博宏教授为你揭开了谜底。他发现无论一个家族企业在交班之前做了多少周密的准备，都无法避免60%的股价蒸发。
目前中国的民营经济占到经济总量的60%以上，约36万亿左右，如果照此蒸发概率，中国的经济将面临21万亿以上的损失，这个数字是中国有历史记录以来，任何一次战争和灾难都无法与之相比的。如此看来，帮助家族企业在代际传承中减少损失，不仅是家族的大事，也是全世界企业家瞩目的大事。
《交托之重：范博宏论家族企业传承01》是范博宏论家族企业治理系列之第一本，今后会陆续推出其余三本。本书系非常及时地填补了国内市场这一领域的空白。
1．《交托之重》的作者范博宏是香港中文大学教授，华人家族企业治理第一人。范博宏教授执教中欧国际工商学院、长江商学院、清华大学、厦门大学等多所名校的EMBA项目，企业家学员万人以上，拥有广泛的影响力。
2．《交托之重》不仅适合家族企业的创始人、高层领导及其家人、员工，也适合企业咨询顾问、高校师生、研究机构及相关行业从业者。本书观点科学，一针见血，但内容极其通俗易懂，完全为
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| 內容簡介： |
中国的家族企业正处于高速发展期，尽管绝大多数还处在第一代掌控阶段，然而，创业的第一代企业家们不可避免的要开始面对企业传承发展的问题。作者范博宏对近20年来中国香港、中国台湾、新加坡的200宗家族企业传承案例中显示，家族企业在代际传递过程中都要面对巨大的财富损失。如何跨越传承路障，树立百年老店，尽可能地减少企业接班的损失，仍需要一代企业家们和准备接任的二代们孜孜以求，共同探寻。《交托之重：范博宏论家族企业传承01》针对不同家族企业自身的状况，系统地给出一整套家族企业传承规划方案，以求本书成为家族企业传承路上的指南针。
这本书为国内的民营企业家解决如下问题：
家族企业的品牌和精神如何沿袭？
家族股权如何合理划分？
家族加班人如何培养？
家族继承人与职业经理人如何抉择？
家族接班人如何实现互助联姻？
家族企业如何调整和政府的关系？
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| 關於作者： |
范博宏，1996年于美国匹兹堡大学获得金融学博士学位，现任香港中文大学会计学院及财务学系联席教授、经济金融研究所主任。他同时受聘于中欧商学院、长江商学院教授EMBA课程，也是清华大学凯风家族传承中心学术主任。
范博宏对华人民营与家族企业治理及传承问题有前沿且权威的研究，他经常在世界各国的学术会议与商业论坛中演讲，研究成果在多种世界顶级学术期刊上发表，并被《经济学人》、《纽约时报》、英国《金融时报》、《亚洲华尔街日报》、香港《南华早报》等国际主流媒体广泛报道。
他不定期担任东亚家族企业、世界银行、世界经济合作组织及亚洲开发银行的咨询顾问。近年，他致力研究与宣讲家族与企业长青之道，他的家族企业治理讲座与课程学员遍布东南亚、中国大陆及香港地区。
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| 目錄：
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前言
第一章 家族企业的活力与挑战
1.什么是家族企业
2.家族企业特殊的治理问题
3.交接班的严峻挑战
4.接班的路要怎么选？怎么走？
5.小结
第二章 企业长寿的秘密：特殊资产
1.企业长存于世源自无形投入
2.发掘自己特殊的无形资产
3.特殊资产——价值观
4.特殊资产——政商人脉
5.特殊资产——品牌与企业文化
6.小结
第三章 企业向前奔跑的障碍
1.家族如何成为障碍
2.绕不开的制度障碍
3.制度障碍——政商关系是把双刃剑
4.小结
第四章 家业传承地图
1.如何规划传承路径
2.华人企业传承的经典：台塑集团
3.香港家族银行的兴衰
4.小结
第五章 治家之道
1.家业合一的传承规划
2.穆里耶兹家族的治理经验
3.确立家族意见整合机制
4.小结
第六章 家族股权流转之道
1. 股权的权利特征
2. 股权设计——家族股权的配置
3. 股权设计——家族股权信托
4.小结
第七章 集团股权架构治理
1.常见的三种集团股权架构
2.股权金字塔搭建实例——香港郑裕彤家族
3.小结
第八章 经理人激励
1.经理人激励实例
2.家族与职业经理人的角色分工
3.激励经理人的常见做法
4.小结
后记
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| 內容試閱：
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第一章 家族企业的活力与挑战
第一章 家族企业的活力与挑战
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生存并发展着。美国学者克林?盖尔西克认为，“即便是最保守的估计，由家庭所有或经营的企业也占全世界企业总数的65%到80%。全世界500强企业中有40%是由家庭所有或经营”。
在中国，直到20世纪70年代末到80年代初，才掀起家庭经营的第一次浪潮。但随着私营经济在国民经济中的地位逐渐得到认同，占私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展，并日渐成为中国民营经济的重要力量。就上市公司而言，根据《福布斯》中文版的报道，截止到2011年9月30日，沪深两地证券市场的上市企业一共有2272家，其中民营企业1268家，这当中家族企业有460家，占民营上市企业总数的36.28%。
除了它在中国经济中的重要角色之外，家族企业之所以值得我们关注还有一些特别的原因。与非家族企业在经营管理以及人员任免上标准的流程不同，家族企业更具有“个人色彩”。这种“个人色彩”可以表现在家族领导人的个人管理风格上，也可以表现在该家族所拥有的社会关系或价值导向上。这些与众不同正是家族企业竞争力与活力的来源。可惜的是，这种“个人色彩”依附个人存在，很难像房产、商铺那样传给下一代。在企业面临交班的时候，接班人很有可能无法维持企业赖以发展的竞争力，让企业在交班后损失惨重。
笔者在香港中文大学进行的一项对近20年来中国香港地区、中国台湾地区、新加坡的250宗家族企业传承案例的研究显示，家族企业在交接班过程中都要面临巨大的财富损失。从交接班发生的前五年到后三年，在这八年时间里，企业扣除市场变动后的累计股票超额收益率平均为-60%，也就是说，如果在交接前五年企业值100块钱的话，等到接班后，其价值就只剩下40块了，损失之大，可想而知，对社会有价值的企业若是无法持续经营，新一代人就只能像上一辈一样从头来过了。这不仅仅是企业家及其家族的损失，更是社会的损失。
图1-1 250家中国香港、中国台湾、新加坡企业传承中的财富消散
（扣除市场变动后的月累计股票超额收益率）
正因为家族企业在交班过程中需要面对如此之大的挑战，在交班时间到来之前早一些面对可能出现的一系列问题，主动去寻求这些问题最好的解决方案就显得尤为重要。未雨绸缪是面对这一挑战的最佳方式。在随后的章节中，本书将针对不同家族企业的状况，系统地给出一整套家族企业传承规划方案，以期成为家族企业传承路上的“指南针”。
1.什么是家族企业
“家族企业”这个词反反复复被提到，那到底什么样的企业才算是家族企业呢？从字面上来看，“家族企业”就是家族的企业，这个简单的包含关系其中有哪些深意，需要细细去挖掘。家族企业，这种看似古老的商业组织形式，是不是已经落后到需要被历史淘汰？家族企业是不是非得要去家族化，变成职业化的非家族企业？这些问题的答案会在本节一一呈现。
◆家族企业与民营企业的区分
要回答“什么是家族企业”，以及如何区分家族企业和民营企业？我们可以通过以下三个标准来看：
第一个标准，我们可以看一看股权的结构，看看股权有多少集中在创业者和他的家族手中，也就是股权的集中度。股权集中度越高，越倾向于家族所有，那么这个企业比较适合被称为家族企业。但即便股权集中度低的话，我们也不能断言它就不是一个家族企业的第二个标准，而是还得考察这个企业的其他条件。
是不是家族企业，还要看家族参与企业经营的程度。除了家族通过持有股份的方式参与企业经营之外，家族企业另一个特征可以是一个家族有多人参与企业的经营。比如，除了企业家之外，他的太太，还有他们的子女，或者他们的兄弟姐妹，也参与了企业的经营，参与的程度越高，那么他们经营的企业就越适合被称作家族企业。不过，如果家族参与度低的话，我们也不能直接断言它就不是家族企业。
关于最后一个标准，我们来看看最严谨的家族企业定义：企业在家族内传承。不仅第一代如此，而且接下来的每一代都延续这个路径，可能是儿子接班，也可能是兄弟接班。所以，如果有家族内传承的话，就满足最严谨定义下的家族企业。
民营企业不一定是家族内传承，所以民营企业不等同于最严谨定义下的家族企业。但是，许多民营企业都有家族控股和家族经营的情况，根据这两种情况，我们可以对企业做更具体的分类。
家族控股、家族经营，具体来看就是有多少企业股权集中在家族手里，家族在多大程度上参与了企业经营。按照企业股权有多少集中在家族手中，以及家族在企业经营中的活跃程度，我们可以将企业分为四类，由此得到一张不同类型企业分布图。
第一类是最理所当然的家族企业，它们由家族所有，并且由家族成员来经营。这种类型的企业国际上有很多，比如中国香港的利丰集团、美国的《纽约时报》等。在国内，像娃哈哈、龙胜、均瑶也都属于这种类型的家族企业。这一类的企业因为家族参与经营程度高、股权集中度高，在分布图上被定位在右下角。
如果家族退出企业的经营，转而请非家族的职业经理人来管理企业，但是企业仍然归家族所有，那这样的企业也被认为是家族企业。家族拥有企业，但企业的经营管理变为标准化的职业经营，同时家族对企业仍然具有影响力，尤其是在企业的长远发展方向上。瑞典的宜家家居（IKEA）就是此类型的典型代表。这一类企业，家族参与经营的程度低，股权集中度高，所以在分布图上被定位在左下角。
如果家族没有放弃经营企业，但是不再拥有企业，那么这就出现了企业的第三种类型。这里所说的家族不再拥有企业，指的是家族不再是企业的控股股东，家族持有的股权可能没有超过50%，甚至没有超过30%。家族成员仍然在企业中担任要职，领导和管理企业，但家族已经没有控股股东的身份了。现实不乏这样的例子。那家族没有控股权，有的时候甚至不是最大股东，但是仍然在经营企业，这样的企业可不可以算是家族企业呢？答案是肯定的。日本就有很多这样性质的企业，例如，丰田汽车。这一类企业，家族参与经营程度高，而股权集中度低，所以在分布图上被定位在右上角。
最后剩下的一类企业，家族在企业的经营中不再扮演重要的角色，甚至没有家族成员在企业任职，而且家族持有的企业股权也非常少，只是众多的小股东之一，这时家族对于企业的影响已经可以被忽略了。这一类型就算不上家族企业了，而应该被称为公众企业。在企业分布图上，这类家族参与企业经营的程度低，而且家族持有的股权集中度也很低的企业，被定位在分布图的左上角。
总的来说，世界上大部分的企业都可以被称为家族企业，因为只有被分在左上角区域上的这种企业才不能被认为是家族企业。其实，在全世界的范围内，从所有权和参与经营的程度两方面来说，几乎所有企业都是家族企业。世界零售行业巨头沃尔玛、家乐福，汽车行业中意大利的菲亚特、日本的铃木、德国的保时捷，著名的食品生产商玛氏公司、日本万字酱油、拥有康师傅品牌的中国台湾顶新国际集团，以及台湾地区的台塑集团、香港地区的东亚银行等，这些都是家族企业。不过，虽然它们都是家族企业，但它们的所有权和经营模式是不一样的，有的所有权和经营权是集中在一起的，而有的所有权和经营权则是分开的。
图1-3 企业分布图
如果将上述提及的一些家族企业放置到企业分布图上的对应位置，我们可以发现，虽然这些企业分布在不同的位置，但是大部分都在右下角，也就是所有权与经营权集中的形式。有人说，美国企业大部分都是股权分散的企业，但事实并没有这么绝对。《纽约时报》（The New York Times）就是一个股权集中的例子。这份有着近120年历史的报纸至今仍然是家族经营、家族所有，目前已由家族第四代经营。《纽约时报》的第三代传人阿瑟?奥克斯?苏兹贝格因为恪守新闻的独立精神而受人敬仰，在他掌舵期间，《纽约时报》共获得31次新闻界的最高荣誉——普利策奖。苏兹贝格于2012年去世，其离世成为世界性新闻。当时，美国总统奥巴马在悼念声明中说，苏兹贝格帮助改变了《纽约时报》，确保它成为全球最成功的报纸之一。
◆家族只是小股东，企业也需家族掌舵经营——丰田汽车与丰田家族
如果当家族不再拥有企业的控股权，甚至只是一个小股东的时候，家族的参与对于企业来说又有什么样的意义呢？日本丰田汽车给出了很好的答案。丰田汽车的现任社长是丰田家族第三代的成员——丰田章男，然而丰田家族持有的丰田汽车股份不到3%。换句话说，丰田家族现在在第三代不控股，而只是以小股东的身份在经营这家企业，即便这样，丰田家族在丰田汽车的经营中仍然扮演着不容或缺的角色。
事实上，丰田汽车并非一直由丰田家族的成员来执掌。在丰田家族第二代去世而第三代丰田章男年纪尚小的大概10年时间里，丰田汽车是由职业经理人来经营的。在丰田家族不参与企业经营的这段时间里，丰田产品屡次出现事故，被迫召回。2010年，丰田汽车更是在全球范围内大规模召回问题车辆。追其问题的根源，在于丰田汽车这期间的当家职业经理人渡边捷昭是一位全球闻名的“成本杀手”，他总是能在最细微的地方找到压低成本的方法，并通过降低成本来扩大市场占有率。
丰田用这个方法提高了市场占有率，击败了美国汽车，但这种战略背后的风险在于，成本控制一旦拿捏不好就会直接影响产品质量。无疑，这与丰田家族创办丰田汽车时所坚持的核心价值背道而驰。通过对产品高质量与可靠性的坚持，丰田家族树立起了丰田汽车的品牌。因为这份坚持，丰田虽然算不上高档车，但在消费者心中，起码是值得信赖的品牌。然而，在家族缺位的情况下，职业经理人却偏离了家族长期所坚持的质量第一的核心经营理念，最终导致产品质量出现问题。
照理来说，丰田汽车的产品出现问题，应该由当时负责企业的职业经理人出面道歉。可是，真正代表丰田汽车向公众道歉的人却是丰田家族的第三代成员——丰田章男。召回事件令丰田汽车名誉尽失，而丰田家族作为该品牌的创立者和小股东，完全可以算是受害者。但当丰田章男到美国国会去道歉时，他所代表的丰田家族所承担的责任已经远远超出了其家族所持股权的分量。为什么产品质量出了问题，向全世界消费者道歉的是与当时的经营毫无关系的丰田章男呢？
这是有一点难以理解。其实，一个企业若在创立之初是家族企业，那么家族对企业的贡献不仅仅是那些有形的厂房和设备，而更多的是一些无形的资产，家族本身就代表着这些无形资产。无论家族是否有人在参与企业经营，这种象征性的关联都没有办法解除。那丰田家族给丰田汽车注入的无形资产是什么？其实就是品牌背后的质量保证。企业自身品牌的价值是无形的，这个价值源于消费者对于品牌的信赖，而这种信赖归根到底是对创业家族的信赖。所以，当品牌出现质量问题时，消费者首先看到的是企业背后的家族，哪怕该家族已经几乎完全从企业退出了。
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