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| 內容簡介： |
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《绩效考核与管理（第2版）》所讨论的绩效考核是一个世界性难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。本书大胆创新，视绩效考核和管理为工程系统，在绩效管理P－D－C－A基础上，提出了建立绩效闭环系统的设想，以期用系统工程理论和和方法揭示这一谜底。其间构造了考评主体、考评工具、考评指标、考评对象四大体系，使考核变得更容易把握和产生好的结果。同时，本书还通过非系统性和典型系统的绩效考核技术方面的实践操作及典型案例的叙述，与读者一起运用好绩效管理与考核体系。
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| 目錄：
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第一章绩效考核管理概述
引导案例孙悟空是好员工吗
第一节绩效考核的含义与作用
第二节绩效考核的流程与原则
第三节绩效考核的内容与准则
第四节构建有效的绩效考核系统
案例分析
第二章绩效考核中的主要问题
引导案例某国有企业的绩效考核
第一节仅凭感觉的绩效考核
第二节仅凭关系的绩效考核
第三节为考核而进行的绩效考核
第四节绩效考核中的其他问题
案例分析
第三章提高绩效相关因素的分析
引导案例飞机上的巧遇
第一节信息不对称的概述
第二节提高绩效的四大因素
第三节激励与能力因素分析
第四节客观因素与窍门
案例分析
第四章绩效计划
引导案例谁能成为真正的管理者
第一节绩效计划的概述
第二节绩效计划的流程
第三节绩效计划的沟通
第四节绩效计划的审定
案例分析
第五章绩效实施
引导案例为什么这些情况经理没有早告诉他
第一节绩效实施的概述
第二节绩效实施中的分工
第三节绩效实施中的沟通
第四节绩效信息的收集和记录
案例分析
第六章绩效考核
引导案例老总的意见竟然又被否决了
第一节考评指标的设定
第二节考评主体的选择
第三节考评对象的评价
第四节考评工具的选用
案例分析
第七章绩效反馈面谈
引导案例一次失败的反馈面谈
第一节绩效反馈面谈的概述
第二节绩效面谈的准备工作
第三节绩效反馈面谈的实施
第四节绩效反馈面谈的技巧
案例分析
第八章绩效改进
引导案例王经理该留下谁
第一节绩效改进的步骤与原则
第二节绩效改进应注意的问题
第三节发挥高绩效员工的作用
第四节帮助低绩效员工的方法
案例分析
第九章非系统的绩效考核技术
引导案例绩效考核伤了小李的心
第一节以业绩报告为基础的考核
第二节以员工比较为基础的考核
第三节基于员工行为及个性特征的考核
第四节以特殊列案为基础的考核
第五节其他各种绩效考核技术
案例分析
第十章典型系统的绩效考核技术
引导案例Y公司老总的困扰
第一节360度绩效考核法
第二节目标管理法
第三节平衡计分卡
第四节关键绩效指标法
第五节全面质量管理在考核中的应用
案例分析
参考文献
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| 內容試閱：
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看过“达人秀”吗？
当“英国达人”“美国达人”“澳洲达人”红遍全世界时，中国版“达人秀”也闪亮登场了。可无论是哪国“达人秀”，在评委的打分和评价、在观众的欢呼声中，总有叫人大跌眼镜之时……
就拿中国“达人秀”来讲吧，许多人赞同评委的打分和评价；但是也有不少人意见相左。网站上的评价也褒贬不一：“中国达人秀第×季总决赛的结果真是太恶心了”“完全同意，某某某就是赤裸裸地为某某某拉票，当中国观众是傻子吗！”“……请问达人秀评委，你们到底是秀达人还是秀同情、秀怜悯？如果评委做不到从理性的角度去评判选手的话，那么还是请你们回家抱小孩吧！咱老百姓伤不起！”
这真是“公说公有理，婆说婆有理”呀！为什么会有如此不同的评价结果呢？
问题就在于“达人秀”的评价标准究竟是什么？到底该由“谁”来评价？
实际上，我们若看过“相约星期六”配对、“百里挑一”找对象、“毛脚女婿见丈母娘”“帮女郎”等各种节目，无论是选择“最心仪”或“最不心仪”，还是“最终”牵手成功的结果，有时候我们真的很难苟同。如果询问“后援队”的意见，也往往会众口难调。为什么会这样呢？
纵观古今中外，人们对历史事件和人物的评价也常常南辕北辙，各不相同。比如，反法西斯战争60周年时对斯大林的评价，东方国家普遍评价较高，称其对取得卫国战争的胜利立下了汗马功劳；而西方国家普遍评价较低，有的国家甚至把斯大林说成了“暴君”。
国家人力资源和社会保障部专家曾认为，“绩效考核是一个世界性的难题”。究其原因，在于绩效评价（考核）的导向和体系问题，即评价者、评价指标、评价工具、评价方法、评价时间等关键点的确定。
为了解决这“世界性”难题的评价问题，以及从中总结出绩效提升的规律和技巧方法，我们均以系统工程的视角，把由P（计划）-D（实施）-C（评价或考核）-A（改进）构成绩效管理系统中的“C”也看成一个独立的“绩效考核系统”，而这个小系统均由考评主体、考评工具、考评指标、考评对象四大体系构成。通过大量实践和论证，这个由四大体系组成的“绩效考核系统”的创新即解决了“世界难题”，由此它也使绩效考核或评价变得较为容易把握了。
为与本书系保持一致，本书也由十个章节组成，并各有重点：第一章绩效考核与管理的概述突出了考核的意义、作用、目的；第二章绩效考核中的主要问题收集了绩效考核中的常见问题和解决方案；第三章提高绩效相关因素的分析强调了提高绩效的各种方法和途径；第四章的绩效计划、第五章的绩效实施、第六章的绩效考评、第七章的绩效反馈、第八章的绩效改进这四章系绩效管理的操作运用，其中第六章绩效考评重点突出了考核系统中的四大体系；第九章非系统的绩效考核技术和第十章典型的系统绩效考核技术，则分别从非系统的绩效考核技术和典型的系统绩效考核技术进行了更为详细的阐述。
要搞好绩效考核与管理工作，不仅需要厘清概念，还必须学会实践运用。为便于学习和掌握绩效考核与管理内容，本书的十个章节也可以被视为三大篇，即“绩效考核与管理”的基础篇、系统篇、工具篇三大部分。其中第一至三章可视作绩效考核与管理课程第一部分“基础篇”。主要阐述绩效考核与管理的概念、意义；存在的各种问题以及提升绩效的方法和相关因素分析。而第二部分的“系统篇”则包括了大系统部分和小系统部分，即绩效管理系统和绩效考核系统。全部第四至八章主要阐述 PDCA 绩效管理大系统，其中第六章专门阐述了由四大体系组成的绩效考核小系统，其内容颇有创意。第三部分的第九至十章可作为绩效考核与管理专门的工具篇，可分为非系统的绩效考核技术和典型常用的系统绩效考核技术两大类型。
本书内容专业，观点新颖，具有一定的创新性和实用性，对绩效管理专业课程的开拓和发展有一定的积极作用。本书适合于人力资源管理本科专业和非人力资源管理本科专业学生阅读，也适合于相近文化程度和相近专业的读者阅读；本书还适合于企业人力资源管理工作者使用。
本书每章以实用案例为引导，提出讨论题以便于针对案例和该章内容进行讨论研究，并在每章末附有专门的案例分析供参考。在学习完每章后，本书还提供了相应的思考题和参考文献，便于读者进一步学习。
本书每章原则上设有四节，最多不超过五节，以控制字数和学习时间。每章末提供的参考文献，可帮助读者扩大课外阅读量和接触实践机会。选用本教程，以安排40~60课时为佳，MBA或高级研修班也可集中选择20课时。
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