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| 內容簡介： |
《绩效考核与绩效管理》是高等学校人力资源管理实践教学系列规划教材之一，本系列教材共9本，内容涵盖人力资源管理的各个模块。本书系统地介绍了绩效考核与绩效管理的基本内容，阐述了完整而全面的绩效考核与绩效管理的基本概念、理论、方法及其发展实践。全书分为4篇14章，以绩效管理理论为基础，多层次、多维度地阐述了绩效体系设计和绩效体系管理的内容，并提供了绩效模式与模型、绩效制度与方案等实际应用工具。
本书设计了“重点提示”、“相关链接”、“前沿话题”、“即时案例”等特色模块，并提供了相应自测题，可以使读者真正掌握实用的绩效考核与绩效管理技能。
本书既适合高等院校人力资源管理专业及其他相关专业的本科生、研究生、MBA及教师阅读、使用，也能够满足不同层次的企业管理者培训管理者、研究者以及对绩效管理感兴趣人士的学习、借鉴需要。
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| 目錄：
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目 录
丛书序
前 言
第 1 篇 绩效理论基础篇 1
第 1 章 绩效管理概述 2
1.1 绩效的内涵 3
1.1.1 结果绩效 3
1.1.2 行为绩效 3
1.1.3 能力绩效 4
1.1.4 绩效的性质 4
1.1.5 绩效的层次 6
1.1.6 绩效的影响因素 7
1.2 绩效管理认知 9
1.2.1 绩效管理的定义 9
1.2.2 绩效管理的原则 10
1.2.3 绩效管理的意义 11
1.2.4 绩效管理理解的误区 12
1.2.5 绩效管理实操的陷阱 13
1.2.6 绩效管理与绩效考核 14
1.3 绩效管理理论 16
1.3.1 激励理论 16
1.3.2 系统评价理论 17
1.3.3 目标管理理论 17
1.3.4 目标设置理论 18
1.3.5 目标一致性理论 19
1.3.6 组织公平感理论 20
自测题 21
第 2 章 绩效目标设定 23
2.1 绩效目标设定概述 24
2.1.1 绩效目标设定的要求 24
2.1.2 绩效目标设定的权责 25
2.1.3 绩效目标设定的支持 25
2.1.4 绩效目标设定的沟通 26
2.2 绩效目标层次划分 27
2.2.1 组织绩效目标 27
2.2.2 部门绩效目标 29
2.2.3 个人绩效目标 30
2.3 绩效目标分解 31
2.3.1 目标分解的标准 31
2.3.2 目标分解的方法 32
2.3.3 目标分解表的绘制 33
2.3.4 销售部目标分解表 33
2.3.5 市场部目标分解表 34
2.3.6 采购部目标分解表 34
2.3.7 财务部目标分解表 35
2.3.8 人力资源部目标分解表 36
2.4 目标变更与修正 38
2.4.1 目标执行中的变更 38
2.4.2 目标执行中的修正 39
2.5 目标确认与存档 42
2.5.1 绩效目标检验 42
2.5.2 绩效目标书面化 42
自测题 44
第 3 章 绩效指标设定 46
3.1 绩效指标设定概述 47
3.1.1 绩效指标的定义 47
3.1.2 绩效指标的分类 47
3.1.3 指标设计的原则 48
3.1.4 指标设计的误区 49
3.1.5 绩效指标的确认 50
3.2 绩效指标的设计工具 51
3.2.1 工作分析法 51
3.2.2 访谈法 52
3.2.3 问卷调查法 52
3.2.4 经验总结法 53
3.3 定量指标设计 53
3.3.1 定量指标的定义 53
3.3.2 定量指标的提取方法 53
3.3.3 定量指标考核困境 54
3.4 定性指标设计 55
3.4.1 定性指标的定义 55
3.4.2 定性指标的提取方法 55
3.4.3 定性指标应用偏差 55
3.5 考核指标量化方法 56
3.5.1 用数字量化 56
3.5.2 用质量量化 57
3.5.3 用成本量化 58
3.5.4 用时间量化 58
3.5.5 用结果量化 58
3.5.6 用行动量化 59
3.5.7 用标准量化 59
3.6 指标库的建立 60
3.6.1 基于胜任力的指标库 60
3.6.2 基于工作态度的指标库 61
3.6.3 基于工作能力的指标库 62
3.6.4 基于工作成果的指标库 63
自测题 64
第 4 章 绩效考核技术 65
4.1 基于MBO的绩效考核 66
4.1.1 MBO的实施步骤 66
4.1.2 关于MBO的评价 66
4.1.3 对MBO的误解 67
4.2 基于KPI的绩效考核 67
4.2.1 KPI的定义 67
4.2.2 KPI的特点 68
4.2.3 KPI的理论基础 68
4.2.4 KPI的运用程序 68
4.2.5 KPI实施中存在的问题 70
4.3 基于BSC的绩效考核 71
4.3.1 BSC的概念 71
4.3.2 BSC的维度 72
4.3.3 BSC的构成要素 72
4.3.4 BSC与KPI的关系 73
4.3.5 BSC实施的问题 73
4.4 360度绩效考核方法 75
4.4.1 360度考核法的理解 75
4.4.2 360度考核法的主体 76
4.4.3 360度考核法的程序 77
4.4.4 360度考核的工具 78
自测题 80
第 2 篇 绩效体系设计篇 82
第 5 章 绩效计划制定 83
5.1 绩效计划概述 84
5.1.1 绩效计划的内涵 84
5.1.2 绩效计划的作用 84
5.1.3 绩效计划的内容 84
5.1.4 绩效计划的目的 85
5.2 绩效计划制定流程 87
5.2.1 绩效计划制定的原则 87
5.2.2 绩效计划制定的依据 87
5.2.3 计划制定的准备阶段 88
5.2.4 计划制定的沟通阶段 89
5.2.5 计划制定的确认阶段 89
5.3 企业经营业绩计划 89
5.3.1 企业经营业绩计划的定义 89
5.3.2 企业经营业绩计划的内容 90
5.3.3 经营业绩计划制定的步骤 91
5.4 员工绩效计划 93
5.4.1 员工绩效计划的定义 93
5.4.2 员工绩效计划的内容 93
5.4.3 员工绩效计划制定的步骤 93
5.4.4 员工绩效计划成功实施的要件 95
自测题 96
第 6 章 考核标准设计 98
6.1 考核标准的导入 99
6.1.1 考核标准的定义 99
6.1.2 考核标准的特征 99
6.1.3 考核标准的制定者 100
6.1.4 考核标准设计的要求 101
6.1.5 考核指标与标准的关系 102
6.2 考核标准的类型 103
6.2.1 基本标准 104
6.2.2 卓越标准 104
6.2.3 描述性标准 104
6.2.4 量化标准 104
6.3 考核标准的表现形式 105
6.3.1 数量表现形式 105
6.3.2 概括性描述表现形式 106
6.3.3 设问提示式表现形式 106
6.3.4 积分评语式表现形式 106
6.4 考核标准的核定 107
6.4.1 考核标准等级划分 107
6.4.2 考核标准项目核查 107
6.4.3 考核标准描述的准确性 108
6.4.4 考核标准审核程序 108
自测题 110
第 7 章 绩效评估设计 112
7.1 绩效评估概述 113
7.1.1 绩效评估的定义 113
7.1.2 绩效评估的内容 113
7.1.3 绩效评估的意义 114
7.1.4 绩效评估的周期 114
7.1.5 绩效评估的标准和原则 115
7.2 绩效评估的程序 117
7.2.1 收集执行结果 117
7.2.2 明确评估周期 118
7.2.3 选择评估方法 118
7.2.4 计算绩效评估分数 119
7.2.5 个人绩效反馈 119
7.2.6 绩效评估讨论 119
7.3 绩效评估的方法 120
7.3.1 简单排列法 120
7.3.2 选择排列法 120
7.3.3 成对比较法 121
7.3.4 强制分布法 122
7.3.5 关键事件法 123
7.3.6 行为观察法 125
7.3.7 量表评定法 126
7.3.8 行为锚定等级评价法 128
自测题 130
第 8 章 绩效面谈设计 132
8.1 绩效面谈概述 133
8.1.1 绩效面谈的定义 133
8.1.2 绩效面谈的目的 133
8.1.3 绩效面谈的内容 134
8.1.4 绩效面谈的类型 134
8.1.5 绩效面谈的原则 136
8.2 绩效面谈的准备 137
8.2.1 确定面谈时间和地点 138
8.2.2 面谈人员的准备 138
8.2.3 被面谈人员的准备 139
8.3 绩效面谈的实施 139
8.3.1 营造和谐的面谈氛围 139
8.3.2 说明面谈的目的和作用 140
8.3.3 告知绩效考核结果 140
8.3.4 双向交流沟通 140
8.3.5 制定改进计划和工作目标 141
8.3.6 形成面谈记录，明确面谈内容 141
8.3.7 礼貌地结束面谈 142
8.3.8 评估面谈效果 142
8.4 持续的绩效沟通 144
8.4.1 绩效沟通的定义 144
8.4.2 绩效沟通的意义 145
8.4.3 绩效沟通的内容 145
8.4.4 绩效沟通的方法 145
8.5 面谈沟通的技巧 146
8.5.1 倾听的技巧 147
8.5.2 表达的技巧 147
8.5.3 非语言沟通的技巧 148
8.5.4 负面反馈的技巧 148
8.5.5 结束面谈的技巧 149
自测题 150
第 9 章 绩效改进设计 152
9.1 绩效改进概述 153
9.1.1 绩效改进的定义 153
9.1.2 绩效改进的指导思想 153
9.1.3 绩效改进的内容 153
9.1.4 绩效改进的责任部门 154
9.2 绩效改进的步骤 155
9.2.1 分析工作绩效差距 155
9.2.2 查明产生差距的原因 156
9.2.3 制定绩效改进的策略 157
9.2.4 选择和实施绩效改进方案 157
9.2.5 评估绩效改进效果 158
9.3 绩效改进的方法 160
9.3.1 卓越绩效模式 160
9.3.2 六西格玛管理 161
9.3.3 ISO质量认证体系 163
9.3.4 标杆超越法 163
自测题 165
第 10 章 绩效工资设计 168
10.1 绩效与薪酬的关联 169
10.1.1 绩效影响薪酬 169
10.1.2 薪酬激励与绩效 169
10.1.3 绩效奖金的设定 170
10.1.4 绩效与薪酬调整 172
10.1.5 薪酬划分矩阵 173
10.2 绩效工资制 175
10.2.1 绩效工资制的概念 175
10.2.2 绩效工资制的特点 175
10.2.3 绩效工资制的类型 176
10.3 绩效工资的计算 181
10.3.1 部门季度绩效工资总额计算 182
10.3.2 管理人员年度绩效工资计算 182
10.3.3 部门经理季度绩效工资计算 182
10.3.4 员工绩效工资计算 183
自测题 184
第 3 篇 绩效体系管理篇 187
第 11 章 绩效管理制度 188
11.1 制度设计概述 189
11.1.1 制度的定义 189
11.1.2 制度的作用 189
11.1.3 制度的设计 190
11.2 企业三级考核制度设计 194
11.2.1 企业绩效管理制度设计 194
11.2.2 部门绩效管理制度设计 197
11.2.3 度设员工绩效管理制计 200
11.3 绩效管理制度的执行 203
11.3.1 绩效管理制度的告知 203
11.3.2 绩效管理制度的解释 204
11.3.3 绩效管理制度的修订 205
自测题 207
第 12 章 绩效体系诊断 209
12.1 绩效体系诊断概述 210
12.1.1 绩效体系诊断的定义 210
12.1.2 绩效管理的影响因素 210
12.1.3 绩效系统的诊断内容 211
12.2 绩效体系诊断的流程 213
12.2.1 预备诊断阶段 213
12.2.2 正式诊断阶段 213
12.2.3 总结阶段 214
12.3 调查问卷法的运用 216
12.3.1 调查问卷内容设计 216
12.3.2 绩效体系诊断问卷示例 217
自测题 219
第 13 章 绩效管理六大衔接 221
13.1 绩效管理与企业战略 222
13.1.1 绩效管理与企业战略的关系 222
13.1.2 战略目标转化为绩效目标 223
13.1.3 基于企业战略的绩效管理体系 224
13.2 绩效管理与企业文化 226
13.2.1 绩效管理与企业文化的关系 226
13.2.2 高绩效企业文化的特点 226
13.2.3 绩效导向企业文化的建立 227
13.3 绩效管理与绩效文化 228
13.3.1 绩效文化的定义 228
13.3.2 绩效文化对绩效管理的意义 228
13.3.3 培育绩效文化的四要件 228
13.4 绩效管理与人力资源管理 231
13.4.1 绩效管理与人力资源规划 231
13.4.2 绩效管理与工作分析 232
13.4.3 绩效管理与招聘选拔 232
13.4.4 绩效管理与薪酬体系 232
13.4.5 绩效管理与培训开发 233
13.4.6 绩效管理与职业生涯规划 234
13.5 绩效管理与激励机制 234
13.5.1 激励的过程 234
13.5.2 激励的原则 235
13.5.3 绩效管理对激励机制的作用 235
13.6 绩效管理与管理信息系统 236
13.6.1 管理信息系统的定义 236
13.6.2 管理信息系统对绩效管理的作用 237
13.6.3 绩效管理信息系统的建立 237
自测题 240
第 4 篇 绩效管理实训篇 242
第 14 章 绩效管理关键技能实训 243
14.1 实训软件概述 243
14.1.1 软件设计思路 243
14.1.2 软件特色 243
14.1.3 软件运营环境 244
14.2 软件交互设计 244
14.2.1 贴近实际企业操作 244
14.2.2 实施纠偏反馈 246
14.2.3 准确提示引导 246
14.3 实验项目概述 248
14.3.1 平衡计分卡 248
14.3.2 KPI评价 249
14.3.3 360度评价 249
14.4 实验过程 250
14.4.1 实验前期准备 250
14.4.2 平衡计分卡 255
14.4.3 KPI评价 266
14.4.4 360度评价 274
14.5 结果反馈 285
14.5.1 报告下载方式 285
14.5.2 报告解读 288
14.5.3 平衡计分卡实训反馈 292
14.5.4 KPI评价实训反馈 293
14.5.5 360度评价实训反馈 294
参考文献 295
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| 內容試閱：
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3.1.3 指标设计的原则
绩效指标在编制过程中需要遵循十项原则。
（1） 战略相关性原则。即各项指标与组织战略目标要有足够的相关性。
（2） 客观公正性原则。即绩效指标在编制中要避免主观臆断，始终牢记“针对岗位而非个人”的标准，指标的选取要符合客观实际情况，以岗位职责为依据。
（3） 明确具体性原则。即绩效指标要明确具体，任何一个指标的描述都应该使用精确、清晰的语言，各个指标的界定和要求要明朗，不能含混不清，造成误解。
（4） 可操作性原则。即指标设置不宜过高，过高的指标影响员工积极性，指标过低，不易区分员工间的差别，激励作用就达不到。
（5） 界限清楚原则。即每项指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
（6） 可比性原则。即同一层级、同一职务及同一性质岗位的指标在横向上必须保持一致，便于绩效考核时分出不同等级。
（7） 数量少而精原则。绩效考核指标并不是越多越好，指标越多，成本越大，而且指标越多，会导致简单工作变得复杂。所以，绩效考核指标的数量应当与岗位层级挂钩，层级越低，指标越少，企业一般会采用关键绩效指标的办法，关键绩效指标既节约了成本，又实现了对人员的考核。
（8） 相对稳定性原则。绩效考核指标的稳定性是指一经确定，不得随意更改，缺乏稳定性的绩效指标容易导致缺乏权威性和可信赖性。
（9） 差异性和独立性原则。差异性是指各项指标在内容上不同，能明确分清它们的不同。独立性是指各指标界限清晰，含义没有重复。
（10）可接受性原则。即绩效指标的选择应在保证其效用的前提下，力求简洁，便于管理者和员工接受，进而有利于操作和管理。
3.1.4 指标设计的误区
为了更好地设计绩效指标，我们有必要了解绩效指标设计时可能会陷入的误区。
误区一：一味追求指标量化
许多企业在进行绩效指标设计时，出言必称“量化”。在这些企业看来，只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上，将指标完全量化是不现实的，量化指标并不是绩效考核的最终目的，“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。
误区二：指标覆盖所有工作内容
设立面面俱到的考核指标，会存在其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分，造成员工认为“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论。
误区三：关键指标只能是财务性指标
许多企业认为财务指标是代表股东价值的，是企业生存的根本，只有财务指标才能保持企业发展。这个观点存在一定的片面性，单一的财务指标导向企业内部，忽视了外部最关键的客户要素，导致缺乏对客户资源的有效管理。
误区四：指标过少或过多
指标数量过少，可能会忽略一些非关键因素的影响，但被忽略的非关键因素可能会影响企业整个绩效的实现，也就是说企业在精简指标时，要注意指标间的因果关系。指标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此，在设计指标时要突出关键性，向重点倾斜。
误区五：指标过浅或过深
指标过浅，可能会导致理解错误，如对销售额的理解，销售额应当是产品卖到消费者手中的那部分，对那些挤压在渠道销售商手中的不应当算作销售额。指标过深，约束条件就会增加，其完成难度会大幅提高，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
误区六：指标不连贯、不客观
所有指标的设计都是围绕战略目标而来，所以各项指标是相互关联的，不能“只见树木，不见森林”。指标编制要全盘考虑，必须与企业资源配置紧密联系。
误区七：指标一成不变，没有进行动态调整
指标必须根据形势的变化及时调整。市场需求及客户需求的变化要及时体现在绩效指标中。当现实发生改变时，不仅指标要及时调整，评估标准、权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
误区八：“指标”和“标准”混淆
绩效指标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。企业的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目性工作我们可以用指标考核，而程序性工作可以用标准考核。
3.1.5 绩效指标的确认
绩效指标的确认分为两部分，一部分是绩效指标设计完成后的检验，另一部分是绩效考核后，根据绩效考核反馈进一步确认。
1．指标设计完成后的检验
指标设计完成后一定要经过检验，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突。指标检查主要包括以下内容。
（1） 指标有无相应资源支持，与企业现实条件的符合程度。许多企业喜欢定大指标和超前指标，结果往往是说起来激动人心，做起来无从下手，这必然导致指标执行无果而终。
（2） 指标是否符合设计的原则。如果指标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。
（3） 指标是否上下贯通。根据企业战略及业务计划、岗位职责描述，检查上级的绩效指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解。
（4） 指标是否左右协调。检查相同单位、职务的绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一及本部门的指标是否和其他部门指标相冲突。
2．绩效考核后的指标确认
绩效考核后的指标确认主要是根据考核结果及员工的反映进行调整、完善。
在绩效考核的实施过程中，管理者能够真正发现绩效指标存在的问题和漏洞，检验各指标是否切实可行，能够满足企业发展需要并获得员工的认同。通过绩效考核后进一步确认绩效指标，可以更好地检验各指标是否客观公正，保证指标的可操作性。
相关链接
绩效指标设计流程
绩效指标设计时一般要按照以下流程进行。
首先，从企业发展战略出发。企业不论制定什么样的绩效指标，采用何种绩效考核方式，最终目的都是为了实现企业的长远发展。因此，绩效指标的设计首先要考虑企业的战略规划。
其次，从工作分析出发。工作分析是绩效指标编制的依据。通过工作分析确定的岗位工作内容、工作职责及完成工作所需要具备的条件，能够明确编制各项指标的定义。
然后，在业务流程中把握。在绩效指标编制过程中，只有从业务流程中把握，才会使各指标之间连贯。
再者，要素调查，确定指标。通过采用工作分析法、访谈法、问卷调查法及经验总结法进行要素调查，确定绩效指标体系。
最后，指标的检验和修订。绩效指标的检验和修订有两种方法，一种是在企业内部，挑选相关人员组成专家团，对绩效指标进行修改、补充和完善；另外一种则是聘请外部专家，检验绩效指标的可行性。
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