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| 編輯推薦： |
大单品，突破市场僵局的战略！
企业经营，产品为王！大单品，王中之王！
每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法。
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| 內容簡介： |
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当今中国95%的企业，都陷入了销量滞涨、利润下降、增长无路的市场僵局。如何突破？本书倡导：企业经营的原点，产品为王；大单品，王中之王。只有大单品，才是突破市场僵局的真正战略！本书将为僵局中的中国企业，全盘呈现上海超限战策划机构十几年实战研究出的大单品突破方法论集——“六个一大单品突破体系”：如何洞察大单品诞生机会？大单品的23个来源？如何塑造大单品静销力？大单品如何点式突破？大单品如何突破做大？如何构建大单品营销管理体系？在大单品突破方法论之后，本书还以案例讲解的形式，告诉读者该如何展开大单品突破？理论与案例的结合，将有助于读者理解和运用。如何打造10亿大单品，如何利用大单品突破市场僵局，本书为您一一揭晓！
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| 關於作者： |
沈志勇
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，中国“5+10商业模式咨询”创导者，中国“三核驱动模式”创立者，“六个一大单品运作体系”创建者。
具有18年战略规划、营销咨询、品牌塑造与企业市场实战经验，是《销售与市场》第一营销专家团专家；中国营销领航计划常务理事；食品产业顶级专家团顾问。
以“商业模式咨询”和“大单品品牌咨询”著称于企业界。带领上海超限战策划机构致力于帮助企业客户打造“三核驱动模式（商业模式+大单品品牌模式+渠道模式）”、打造“10亿大单品”，以“六个一大单品运作体系”，帮助企业确定突破战略、打造战略新品、突破市场僵局和瓶颈、快速提升销量和品牌、建立营销管理体系。
著有《大单品品牌——重新定义中国品牌模式12》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式3》、《重新定义中国商业模式》、《重新定义中国营销模式》等战略、品牌与营销畅销书。
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| 目錄：
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第一章 大单品突破方法论
第一节 大单品——市场僵局突破品...........001
第二节 大单品从哪里来（上）................011
第三节 大单品从哪里来（下）................023
第四节 “8个1”，塑造大单品静销力...........032
第五节 大单品点式突破战法.................052
第六节 大单品如何做大.....................068
第七节 构建大单品运作营销管理体系.........096
第二章 大单品突破案例集
第一节 泰昌足浴盆：定位创新大单品突破......103
第二节 中华香烟：价格带大单品突破..........112
IV 大单品突破——重新定义中国品牌模式
第三节 莱姿化妆品：主线聚焦大单品突破......121
第四节 豪晨电动三轮车：新需求大单品突破....135
第五节 狂神体育器材：多品类大单品突破......150
第六节 奥佳华按摩椅：品类创新大单品突破....161
第七节 泊客?行者箱包：品类性价比
大单品突破.........................170
第八节 沃特运动鞋：品类细分大单品突破......178
第九节 喜钓郎钓具：品类细分大单品突破......184
第十节 行动成功“实效商学院领袖班”：
打造培训课大单品...................191
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| 內容試閱：
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第一章 大单品突破方法论
第一节 大单品，市场僵局突破品
就象中国复兴的突破之路，是找到建设具有中国特色的社会主义之路一样；每一个企业，也应该找到具有自身特色的市场突破之路。
别人走过的路，不一定就是自己的路；走自己的路，是那些成功企业之所以成功的原因。
就中国企业市场突破而言，突破之路主要有两条：
其一，行业领先企业之路：“市场机会领先+营销打法领先”；其二，是行业后进企业之路：“机会细分+营销打法创新”。
不过，不管是哪一条路，在路径背后都隐藏着一条颠仆不破的规律，即：每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法！
在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上；企业之所以弱，首先是弱在产品上。
所以，大单品，也只有大单品，才是突破市场的最佳突破品。
大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。不管是哪种规模的企业，大单品突破，都是最佳突破之道。
中国企业普遍陷入市场僵局
当下，就宏观而言，中国经济已陷入严重的产能过剩局面；就微观而言，有很多行业，特别是一些成熟行业，供大于求越严重，市场竞争就越激烈；市场竞争越激烈，同质化就越严重；同质化越严重，要想快速突破市场，就越困难。
在新的发展阶段，传统的那种依靠“广告狂轰滥炸”或“广铺渠道”等“一招鲜”营销手段开始失灵，企业营销陷入僵局之中。
在我们所熟知的诸如食品、化妆品、酒水等更为成熟的快消品行业，产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……已经让很多企业陷入了市场僵局的泥潭而苦不堪言。
这种市场僵局，表现在六个方面：
第一，行业竞争格局已经定型，第一品牌方阵基本定格，有如铁板一块。比如：化妆品行业的前20名品牌，就占据了行业80%的市场份额；在方便面行业，康师傅和统一两个品牌，就占有了70%的市场份额……成熟行业的市场格局就是，行业巨头已经出现，强势企业呈板块状，弱势企业呈零散状，强者越强弱者越弱愈发明显，处于第二及以后方阵中的品牌，上有行业巨头压顶，下有游击队企业搔扰，虽然几经左冲右突、多年奋战，但是短时间内仍然难有突破格局的可能。
第二，除了领导品牌越来越兴旺之外，更多企业的年销量，遇到了天花板，出现滞涨。企业要么增长速度放缓，要么多年来就在一个基数上徘徊，甚至出现亏损。以前行业兴旺时的那种高歌猛进的局面，再也没有出现过。剩下的，是销量的止步不前，而成本却在不断增加，企业利润在逐渐变得稀薄。
第三，产品层面，产品越来越多，产品线越拉越长，但就是没有一个产品能够上量，没有一个产品能够在行业内占有支配性份额。或者，企业的传统主导产品业绩欠佳，产品老化，既面临对手的围攻，又面临衰退，而企业又没有推陈出新，帮助自己挽回颓势。
第四，新渠道层面，开发新的经销商越来越难，可供开辟新的分销渠道的空间也越来越小。而老渠道层面，以前听话的经销商现在变得不听话了，越来越难以掌控了，他们的抱怨越来越多，进货量却越来越少，找企业要利润的要求也越来越过分。局部市场上甚至出现经销商自然消亡的情况，导致大量空白市场的出现。
第五，经历多年的血拼，有了一定的规模之后，却回头发现，企业并没有建立起核心竞争优势。之所以没有核心优势，是因为产品没有差异化、营销成本太高、价格战促销战太频繁。作为行业的非领导品牌，你能做的工作，竞争对手都已经做得很好，而且它品牌比你大，销量比你大，历史比你长；跟对手相比，你长处不多，无从发力。
第六，市场竞争越来越激烈，传统营销手段开始失灵。该用的营销招数都用尽了，市场还是没有起色。广告投放、大力招商、渠道压货、终端促销，甚至人海战术，一一试过，但销量仍然要死不活。
作为胸怀远大理想的企业，面对铁板一块的僵局型市场，该如何摆脱纠缠，找到市场突破口？
市场僵局下，营销的第一战略是找到突破口
要解决问题，首先要分析问题产生的原因。
中国企业之所以陷入市场僵局，除了大环境变革之外，最重要的，是众多中国企业仍然在使用从前成功过的营销手法来解决新时期的问题。
采用跟随策略、产品模仿、产品没有创新、没有自己独特的营销打法、企业缺乏差异化，这种传统的营销策略，在以前那种市场机会遍地、竞争并不激烈、企业低成本优势还有空间的市场环境下，我们的企业照样可以赚得盆满钵满。
而市场一旦从“机会型成长”转型进入到“能力型成长”阶段，行业逐渐成熟，低成本空间越来越小，企业与企业之间正面竞争开始成为主流，外延型增长越来越难甚至接近尾声，就意味着企业不能再跟风自然增长，只能依靠内生式增长。
内生式增长，就不能仍然沿用从前的那套曾经成功的打法，而应该有新的研发、新的制胜利器和新的营销战法。
问题点就是机会点，机会点就是切入点，切入点就是突破点。企业出现市场僵局，是问题，也是机会，更是突破的机会。
对于已经陷入僵局的企业而言，找到市场突破口最重要。
超限战策划机构认为，这个突破口，就是产品，特别是大单品。
企业经营，产品为王。
中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心，是在经营产品。
产品，也只有产品，才是企业经营的根本，才是突破市场的真正尖刀！
企业所有的经营，战略也好，品牌也好，营销也好，渠道也好，其核心，都是围绕着产品或服务而展开经营。“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌，“皮之不存，毛将焉附”？
企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给，最核心的，就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢？
没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢？
没有好的产品，企业经营什么呢？
产品，也只有产品，才是企业经营的核心。
改革开放三十年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的最大驱动力。
让企业回归经营的原点，让企业回归品牌经营的原点。产品为王！大单品，是王中之王！产品驱动，特别是新品、战略大单品驱动，才是中国企业一直应该坚持的成功之本。
大单品，市场僵局突破品
一个演员和歌手，积累多年，想要发展成为明星，一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。
赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王；
歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作，2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》，让孙楠一夜成名……
与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。
加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出200亿的营销奇迹；
统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿；
康师傅的红烧牛肉面，70亿；
娃哈哈的营养快线，2011年销售额150亿；
金麦郎弹面，15亿；
蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿；
特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……
光明的莫斯利安；泰昌足浴盆的1017；大白兔奶糖；阿尔卑斯硬奶糖；汇源100%橙汁；罐装可口可乐；立顿的红茶包；茅台53度飞天；五粮液52度；中华香烟硬盒；洋河蓝色经典……
可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品；
宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个；
箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品（绿箭）的公司……
所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。
为什么大单品，才是突破市场僵局的最佳突破品呢？
首先，大单品既能帮助企业突破市场，更是企业80%利润的来源。
在众多中国企业陷入高成本陷阱不能自拔甚至亏损的当下，能够开发出既可突破市场带来销量，又能带来高利润的新品，那是缓解市场僵局的一剂良药。
据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的就有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70-95%的，就有194家，占38.8%。
这里所说的单项产品和主导产品，就是大单品。这说明，世界500强，都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性大单品，从而取得其强势的市场地位的。
就中国企业而言，大单品仍然是那些行业龙头企业销售额的最大来源。加多宝和六个核桃这种以一到两个单品立企的案例就不说了，即使是那些产品多元化的企业，大单品也仍然是它们销售额的主要来源，比如：康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面；娃哈哈公司全年销售额的25%就来自于营养快线……
而且，更为重要的是，根据研究发现，那些行业领导企业80%的利润，都是来自于大单品。
娃哈哈集团董事长宗庆后曾说过：“娃哈哈的成功来源于不断地创新，不断地开发新产品！新产品对销售和利润的贡献率达到60%以上！”
其次，大单品能够帮助僵局企业创造新的细分市场机会。
市场并不是铁板一块，看似成熟的市场，里面也有被切分的可能；看似强大的对手，其自身也有破绽和薄弱环节。关键就在于能否发现突破点。
也就是说，虽然大行业的机会少了，但并不代表大行业内的细分市场和细分品类没有机会。面对成熟的市场，我们最好的策略，就是细分。细分就是创新。唯有细分，才可能打破僵局。
在当前的一些成熟市场里，有时一个细分品类或细分市场的战略意义，甚至比品牌更重要。细分品类与细分市场，它可为企业指出清晰的战场，并依靠这个战场切开原有市场。
创造大单品的本质，就是精准地洞察新的消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个新的市场机会和市场空间。
中国企业不是没有突破市场僵局的勇气，而是找不到突破市场僵局的切入口。笔者找到的这个大单品细分机会，就是切入点，就是突破口。
第三，大单品能够帮助企业改变原有行业的竞争规则，让天平有利的一面偏向自己。
我们知道，行业领先品牌因为它们走得早，所以能够利用其先发优势建立起有利于自己的一套行业规则。大单品运营者如果希望超越领先品牌，就必须以大单品的创新和突破，去破坏和改变成熟行业中领先品牌制定的行业规则和秩序，改变竞争阵地，使之朝着有利于自己的方向扭转，从而建立起行业新的秩序，取得在自己一亩三分地内的话语权。
统一之所以能够突破康师傅在方便面行业的垄断地位，依靠的就是“老坛酸菜牛肉面”这个大单品，去改变了康师傅“红烧牛肉面”制定的口味规则。
第四，大单品能够帮助企业，抓住行业转型过程中经常出现的，那些可以通过创新来颠覆市场格局的契机。
在一个已经成熟的市场，市场转型和营销方式的转型，是发展的必然。作为大单品运营者，在行业转型的过程中，不应该亦步亦趋地去适应行业的转型，而是应该超前一步，趁着行业转型的契机，通过大单品创新去改变甚至颠覆原有的市场格局。
比如国产化妆品行业，因为专营店渠道的出现，从2000年开始，就迎来了将近10年的行业高速发展。时至今日，专营店供过于求，企业产品在专营店里也从好卖变得不好卖起来。
这个时候，大单品的突破和专营店经营模式的创新，成为行业新的制胜要素。那些能够率先发现这一转型趋势并率先展开大单品创新的企业，将可能改变行业格局。
第五，大单品能够帮助企业创造和发明一种新的、有冲击力的、饱和性攻击的不对称竞争手段。
这种不对称竞争手段，可以是具有革命性的创新产品，也可以是一种全新的营销模式与打法。
大单品突破的本质，就是集中兵力于优势产品和集中兵力于饱和性攻击营销打法，通过兵力和资源的集中，突破市场僵局。
综合上述，之所以说大单品是市场僵局的突破品，那是因为：大单品是尖刀产品，大单品是做到极致的产品，大单品是球星产品，大单品是高利润产品，大单品是点式突破打法和大单品突破营销模式的代表产品。
大单品是尖刀产品。所谓大，是指企业将大部分资源集中在一个产品上，叫资源之大、力量之大、产品之大；所谓单，是指资源集中在一个单一的小点上，叫目标市场之单一、产品之单一和营销打法的单一。由此，大单品就被赋予了尖刀突破的功能。匕首、锥子、针的力量，来自于它的头是尖的，当更大压强集中到更小的面积时，所产生的力量最大。所以，市场僵局的突破，首先就是集中于大单品的突破，而不是众多产品系列的突破。
大单品是做到极致的产品。越高的楼需要打下越深的地基,越高的树需要扎下越庞大的根系。只有秉持“一厘米宽，一千米深”的产品开发理念，而不是追求“一千米宽，一厘米深”，才能把产品做到极致。极致了就有穿透力。极致了就有高度差异化。极致了就让别人无法企及。
大单品是球星产品。一个球队没有球星，就没有战斗力，球员也不会有大的进步。企业如果希望提升全线产品的销量，就必须首先从球星产品突破，再利用球星产品来带动球员产品的销售，最终形成一个稳固的产品结构。
大单品是高销量、高利润产品。众多世界500强企业，其大单品销量占据其总销量的70%以上，众多中国领袖型企业，其企业利润的80%来自于大单品。
大单品是点式突破打法和大单品突破营销模式的代表产品。大单品的意义，不仅仅是市场僵局突破品。其实，在大单品的背后，需要创造出一整套围绕大单品而展开的突破性营销打法。这种打法的精髓就是：与其在全线产品上发力，不如在一个大单品上集中火力；与其在全国市场与竞争对手短兵相接，不如在一个区域市场上创造优势；与其在广大范围内占有极小的市场份额，不如在一个小范围内提高市场占有率……
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