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| 編輯推薦： |
《向会议要效益4：用会议激活团队》是对团队建设分析最透彻入骨、最细致入微的书，没有之一。
1、日本人的团队精神是毫无争议的世界第一。日本最权威的团队建设专家讲述团队建设的成功秘诀。
2、传统的团队建设法死板无效，团队建设也要趣味化，海量高效团队建设法，团队建设原来也可以这般有趣。
3、我们不想改变任何人，而是改善团队中人与人之间的协作关系，实现1+1=3或4乃至更大数。
4、请参考“向会议要效益”系列其他三本书《好会议是策划出来》、《视觉化你的会议》、《让会议抓住焦点》一并学习。
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| 內容簡介： |
你目前处在一个充满活力的团队吗？如果答案是否定的，那么你曾经在充满活力的团队里工作过吗？迄今为止，你认为最有活力的组织是哪一个呢？
关系公司命运的项目、学生时代的社团活动、地区活动实施委员会……相信每个人都有自己心目中最理想的团队。
我们会发现这些理想团队的共同点：培养成员的自主性、充分激发成员之间的相互作用。
有些领导认为，团队建设就是开会喊喊口号、表表决心，大家似乎也被激发得热情高涨。
但在实际工作中问题就出现了：成员们心口不一，缺乏交流，导致士气低落，业绩下降。
实际上，团队建设是否成功，80%取决于团队的计划和设计。你的准备又如何呢？《向会议要效益4：用会议激活团队》从设计团队活动的框架、成员的类型和数量、召集的方法和顺序，到团队工作场所的环境、布局乃至各种细节，都加以详细而专业的说明，日本人细致入微的特点展现得淋漓尽致。书中记入了海量打造各种活力团队的方法，还特别附录120种可以立刻实行的团队建设练习集，赶紧在你的团队里操练起来吧！
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| 關於作者： |
【日】堀公俊
堀公俊事务所代表、组织顾问。生于1960年，出生地神户县。大阪大学研究生院毕业后从事大型精密仪器厂家的产品开发和经营企划工作。1995年开始从事组织变革、企业合并、教育培训、集团、NPO等多种领域的活动组织活动。2003年创办了日本组织促进协会，担任第一任会长。一直致力于通过研讨会以及演讲来普及和开发促进组织会议的活动。
【日】加藤彰
（株）日本综合研究所综合研究部门主任研究员、日本组织促进协会副会长。生于1965年，出生地爱知县。毕业于京都大学研究生院工学研究科，后从事半导体研究工作。现担任（株）日本综合研究所经济战略测定、制药企业市场战略测定、培养人才机构的指导等工作。每天通过交流和学习场所，传达促进组织活动的魅力所在。
【日】加留部贵行
九州大学研究生院新领域学府特任准教授、日本组织促进协会会长。生于1967年，出生地山口县。毕业于九州大学法学部后，开始从事（株）日本燃气的人事、销售、新规划部门的工作。由于学生时代从事建设地区的活动，于2001年作为NPO志愿支援促进专员被派遣到福冈市两年半时间。2006年在九州大学的事务局从事大学改革项目、08年开始担任教育项目开发工作。
日本组织促进协会
以普及和开发组织促进活动为目的，从事特定非盈利活动的法人。汇集了众多的专家和初学爱好者，广泛活跃在商业、地区建设、教育、环境、医疗、社会福利等各个领域。为协调人与人之间的关系，创建自律性的社会而开展着各种活动。
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| 目錄：
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前言
第1章 基础篇
如何建设有效团队
1 优秀团队需要具备的要素
2 团队建设的四种类型
3 提高团队活力的条件
第2章 准备篇
团队建设的决定要素
1 设计活动的框架
2 更有效地召集团队成员
3 打造客观环境
4 促进团队成员间的关系性
第3章 技术篇
能够立刻使用的团队建设法
1 灵活运用破冰法
2 灵活运用团队建设的练习活动
3 更有效地运用团队建设活动
第4章 实践篇
促进团队建设
1 举办小型会议
2 举办集训研讨会
3 实施参加型培训活动
4 设立新项目
5 促进科室或小组等小团队更具活力
6 举办大型集会
7 促进各行业交流会持续举办
8 促进自治会等区域组织发挥更大的作用
第5章 熟练篇
将团队建设做到最好
1 如何对待对团队有不良影响的人
2 以创造可持续的团队为目标
3 观察能力决定了团队建设
后记
特别附录
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| 內容試閱：
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2 更有效地召集团队成员
召集成员的三个目的
召集成员时，如果不讲究方法而鲁莽行事，那么召集起来的成员只会是乌合之众，不能发挥团队的力量。在考虑如何召集团队成员之前，我们首先要明确一下召集团队成员的目的。我认为可以分为以下三点。
（1）从多样的视点来思考
个人的能力和见解是有限的，一个人不可能处理所有的事情。要想超越个人能力的限制，就需要借助他人（同伴）的力量。通过从不同的人那里获得不同的信息和解决方案，来丰富结论和成果。这样，从不同的角度进行详细的讨论，就能进一步提高决策的质量。
（2）共同感受过程达成共识
通过与同伴共同活动，可以使大家充分地理解和接受活动的目的和内容。另外，通过利用共同的时间和空间，为大家提供“同食一锅饭”的经历，促使当事人意识和伙伴意识的产生，使之对结论的共鸣感和信赖感得到飞跃性的提高。这也与实际行动时的干劲相关联。
（3）分担工作
当需要讨论的内容庞大时，准备活动和总结工作也成为了沉重的负担，甚至会出现不知所措的情况。此时，几个人进行分工，可以完成几倍的工作，同时精神方面也感觉更加轻松。这个道理同样可以应用于讨论中，讨论时并不需要每个人都掌握全部的知识，通过在知识领域上的分工，可以减轻每个人的负担。
下面，在了解了目的的基础上，介绍一下有效集合团队成员的三个要点：人的数量、人的质量、汇集人的过程。换句话来说就是“多少人How Many”，“什么人Who”，“怎么做How”。在召集团队成员时，应该以这样的顺序来进行思考。
考虑人的数量：应该召集多少人呢
（1）以5的倍数来考虑团队的人数
在建立团队的过程中，首先碰到的问题就是“应该召集多少人”。
分析一下公司或军队的组织就会明白，团队一般都是5人、20人、100人、500人……这样5的倍数。这与之后将要述及的意见确定的问题和一个人能够领导的人数问题都密切相关。
如果是以学习为主体的团队，即使有100人左右的成员，相互之间也只能在互相看得见的范围内发挥作用。然而，要想扩大团队的规模也是非常困难的，并且，在解决问题和统一意见这些点上，100人的团队是无法完成的。此时，就应该采取分摊工作责任，划分领域或领导会议等措施，设立阶层（组织）构造来进行管理。
总之，团队成员的数量相对于不同类型的团队会有很大的不同。即使是相同的主题，由于讨论的进展状况和发散集中的程度不同也会有很大的不同。因此根据主题或进展状况的不同来区分运用是十分必要的。
（2）确定意见时需要较少人数
确定意见时最适宜的人数为4~5人。如果人数较少就会影响意见的多样性，容易使最终决定出现偏差。相反，如果多于这个数目则难以统一意见，还会出现偷懒（偷工减料）的情况。实际上，多于5人的情况下，即使想要做决定也很难达成共识，结局往往是几个人私底下磋商决定。
在做决定时，10人为最多界限。人数较少时，每个人发言的机会增多，有利于提高参与意识。同时还可以减轻调整计划等事务上的负担。因此，不要胡乱增加人数，尽量减少参加者的人数，明确每个人的责任感，进行有质量的讨论是很重要的。
大家都知道帕雷特法则吧。应用到团队上就是“20%的人在做80%的工作”，“20%的发言占会议发言总量的80%”。少数人决定整个团队的结论，这从效率层面上来讲也是合乎道理的。
（3）需要更多人卷入话题时采取较多人数
那么，少数人是不是适合所有情况呢，其实并不是这样的。例如，姑且不考虑质量，想最大限度追求意见多样性，或者想要找出对话题不感兴趣的人唤起他的兴趣的时候，都需要较多的人来参加。为了不被说“有人太随便了”，“有人没有注意听”，需要通过多数人参加的方法，把参加人员带入讨论的过程，并且使大家都了解会议内容。很多场合下是需要这样的效果的。
这种情况下，可以在房间大小允许的基础上尽量集合更多的人。具体来说，参加者的比例至少应该占团队全体构成人员的三成。这样，在增加意见多样性的同时，通过大范围的参与，使讨论结果更容易被接受。而且，在实际实行阶段，也能够减少阻力，更易于分摊工作。
（4）区分运作不同规模的团队
谈到人数的问题，有一点需要大家记住。对于团队而言，并不总是需要全部成员共同行动。为了使每个成员充分参与到团队活动中，需要把一个整体的团队，分成不同规模的团队来区分运作。由此，创造出彼此倾听、感受、分享的时间和空间，从而展开各种各样不同的场面。在此，我们把场面集中在会议或研讨会上进一步说明。
1）1个人
1个人是活动的最小单位。例如，1个人的模式适用于整理自己对课题的思考，面对中途涌现的感受或阻碍进行深刻的自我反省的场合。但是，一个人无法判断好坏以及自己处于怎样的水平。同时1个人还存在过度自信、自负、自以为是的危险。
2）2个人
2个人可以彼此交换意见，进行互相反馈。通过充分地诉说，互相倾听，可以以对方为镜子映照自己。相比于1个人思考，2个人能够察觉到更深一层的事物。此时，与不同的人组合效果也会不同，请记住2个人是团队规模的起点。
3）3~6人
3~6人的规模相比2个人来说，彼此的相互作用以及相辅相成的效果都开始显现。在保持随意、无拘束的状态的同时，能够从不同的层面交换意见，创造出多种多样的创意和认识。在进行面对面的讨论时，对于决定意见3~6人也是最适合的规模。
另外，3~6人也能够使团队成员得到恰到好处的任务，不会出现空闲，也不会出现偷工减料的人。因此这是讨论时最适合的规模。
……
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