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| 編輯推薦： |
★管理就是管人理事，如何在两者之间把握最佳平衡点、寻找最佳发力点？
★一个累倒的管理者不是一个好的管理者，一个事必躬亲的管理者不是一个称职的管理者。
★一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是管理者。
★管理者要能够培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。
★管事是一门学问，管人是一门艺术，它需要懂得进退法则。
★只有善于运用取舍之道，懂得何时可取、何事可舍的处理问题的技巧，管事才能管出效率，管人才能管出水平。
★管事先管人，管理的精髓在于三分管事七分管人，管好人心带好队伍，管理其实很轻松。
★不会管人，你就累到死。最简单高效的管理法则，一本书解答所有管理难题，让你在管理中少走5年弯路，提高10倍效率。
者之间把握最佳平衡点、寻找最佳发力点？
★一个累倒的管理者不是一个好的管理者，一个事必躬亲的管理者不是一个称职的管理者。
★一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是管理者。
★管理者要能够培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。
★管事是一门学问，管人是一门艺术，它需要懂得进退法则。
★只有善于运用取
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| 內容簡介： |
杰克?韦尔奇有一句名言：“管得少就是管得好。”管理的精髓在于三分管事七分管人，对于管理者来说，要想让管理更简单，管理更轻松有效，就要学会擅长管理手下的主要得力干将，而不是事事亲力而为，如此才能最大限度地激发的团队的潜能，提升组织的绩效。
作为管理者，如何提升自己？如何用人留人驭人？如何与员工有效沟通？如何以薪酬激励人，以情感凝聚人？如何以细节取胜？本书《三分管理七分管人》结合真实、生动的实例，将管理的精髓一一展示，引导管理者在强化自身能力，找到管人的有效途径，管好人带好队伍，提升团队执行力和战斗力，开创卓越的管理局面。
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| 目錄：
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第一部分 管事要管出效益
第1章 靠制度办事，没有规矩不成方圆
第2章 纪律是胜利之母，执行纪律没有任何借口
第3章 按流程理事，有条有理、按部就班地直达终点
第4章 狠抓绩效不懈怠，干多干少区别对待
第5章 管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
第6章 让员工做事时找到感觉，告诉员工你要他做什么
第7章 管理不能凡事亲历亲为，精于授权把自己解放出来
第8章 深谙控权方略，权力既要能放下去也要能收上来
第9章 启动激励的引擎，营造万马奔腾的竞争风气
第10章 化干戈为玉帛，大事化小，小事化了
第二部分 管人要管出水平
第11章 找到人做对事，求贤若渴网罗天下英才俊杰
第12章 给员工“灌输”些大道理，培养员工的职业使命感
第13章 能容人之长也能容人之短，容人是管人的超级艺术
第14章 铁腕治人挥起杀威棒，震慑人心是管住人的手段
第15章 恩威并施，管人要一手软一手硬
第16章 拆散小圈子，打破办公室政治，辞退不合格人员
第17章 跳槽与反跳槽的博弈：留住优秀的人才
第18章 打开员工的心锁，架起沟通的桥梁
第19章 团队制胜：培育员工的团队精神，建立强大的团队
第三部分 管人管事的卓越之道
第20章 高瞻远瞩操控全局，管理的心境决定管理的境界
第21章 成大事要有大气魄，管理要有临危决断的大智大勇
第22章 管理无定式，结果最重要
第23章 无为大有为，无为而治是管人理事的最高境界
第24章 管理面前人人平等，管人理事一碗水要端平
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| 內容試閱：
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第7章 管理不能凡事亲历亲为，精于授权把自己解放出来
领导要学会合理授权
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理授权、给部下充分的信任和活动自由而实现的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花６个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花５倍多的代价。
那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩，当然目标已实现，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在６个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
由上面的这个事例可以看出，合理授权是多么重要。
不愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，领导者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，还一些事可能根本无暇顾及。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
合理授权有以下两点重要作用：
1．满足下属的自我归属感
合理分权，有利于调动下属在领导者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。善于授权的领导者能够创造一种“领导者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。
这些成功的领导者是通过信任下属、给下属提供充分加入有意义工作的机会，以此来刺激下属的工作意识。领导者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。领导者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使领导者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
2．调动下属的积极性
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导者体系的总体水平，从而提高领导者效率。领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，领导者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面下属因未获得必要信任，也会失去积极性；而合理的授权则有利于增强下属的积极性和创造性。
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