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| 編輯推薦： |
人心可以改变，一切可以改变！
★2010年，亚洲最大的航空公司——日航（JAL）宣告破产。在“那个组织就是个伏魔殿”、“肯定会再次破产的”、“稻盛先生要晚节不保了”等言论甚嚣尘上的情况下，80岁高龄的稻盛凭什么敢临危受命，底气何在？
★仅仅424天的时间，日航便扭亏为盈；仅仅1155天，日航再次上市——日航不仅创造了复兴的奇迹，还给世界创造了一个经典的商业案例！稻盛和夫究竟手握何等秘密武器，运用了什么绝招让日航凤凰涅槃浴火重生？
是阿米巴经营哲学还是稻盛哲学利他思想？
★日本最有影响力的财经媒体的首席记者历时一年多，深度调查并采访30多位上至董事长下至空乘人员和地勤工作人员，终于得到了稻盛和夫制胜的“绝招和法宝”。
★自己、他人、公司——团结一致，改变心态，成就“日航复兴”的40项意识哲学。
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| 內容簡介： |
《改法：稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学》一书详细地披露了日航复兴过程中大量鲜为人知的幕后细节。
本书作者历经一年时间，听取了稻盛和夫名誉会长、大西贤会长和植木义晴社长等多位人士的真实声音。并采访了从集团公司的职员、飞行员、客舱乘务员到地勤工作者（负责行李和货物的装载）、航行管理者等涉及各个岗位的工作人员。他们为日航的崛起挥洒汗水，贡献了一己之力。从他们的话语中，我们逐渐了解到，意识改革究竟以何种形式渗透到他们的内心并使之发生变化。
日航的重生看似是个奇迹，其实这并非意外。从职员到董事，每个人内心的变化，以及意识、行动、组织和企划的变化是实现其快速崛起的关键力量。
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| 關於作者： |
原 英次郎，现为日本Diamond Online总编。
1956年在出生于日本佐贺县，毕业于庆应义塾大学经济学部。
1981年进入东洋经济新报社，负责金融、证券、电子技术等领域。
1995年至2005年4月,先后担任《月刊金融商务》、《东洋经济在线》2003年4月、《会社四季报》（2004年4月）、《周刊东洋经济》总编，2006年辞职。
2010年3月担任Diamond Online嘉宾评论员，2011年10月就任总编。
主要作品：《银行会变吗？！》、《初学者的决算书阅读技巧》（东洋经济新报社）……
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| 目錄：
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目?录
前言?人心，真的能被改变吗001
序言?稻盛和夫想对日航说的话005
第一章?自己可以改变
了解自己是自我思考的开端005
注意到自己没有做到的事是一大进步009
人生·工作的成果=思维方式×热情×能力015
评论家无法成长017
对事物集中注意力020
先自己试试看吧023
对能够工作心怀感激030
金钱最终消耗殆尽，而感恩之心一生长存034
每一位员工都是“公司”，你自己也是公司038
认真而又幼稚其实很帅040
第二章 人可以改变
仅凭“加油吧”、“一定要挽回局势”之类的话语，人无法被改变047
大家齐心协力就能消除不安050
背负大义之时，人会变得强大056
叠毛毯是谁的工作？059
打开帮助他人开关的魔法咒语——“我来帮您吧”064
思考何为“最佳交接”067
不要满足于90%，成为执着于100%的完美主义者073
“斥责”与“生气”不同076
集合在同一地点共享同一时间意义非凡078
意识改革不能仅靠“外购”实现081
第三章?组织可以改变
缺乏危机感和一体感会毁灭公司与员工091
摧毁年轻人干劲的两大凶器
——“纵向分割意识”、“坐着不动的上司”095
首先要创造“组织的共同语言”100
彻底地集中精力反复塑造领导者104
第四章 数字可以改变
每天都追逐数字吧111
数字可见化就是自己的处境的可见化115
追逐数字本来应该是件快乐的事情119
不用顾忌有积极意义的争执123
以使用自己金钱的心态来考虑126
不懂微观之事勿论宏观之事129
越是生产现场诞生的灵感花费的初期投资越少133
准确度高的数字比上浮的数字更有价值138
第五章?公司可以改变
制定简单又有高度的目标143
数字、干劲、速度，集合三者才能出成果147
为社会所做的贡献将会回报为销售额151
若全部员工都有“社长意识”，公司将彻底改变156
外部给予的“真心的助威”能改变公司159
第六章?人生可以改变
克服困难的经历将转化为生活的动力167
工作的目的不在于工作，公司与工作都是为了活得更好171
为了我们的未来，不做讲故事的人174
终章?新生日航即将展开第二幕181
日航意识改革与重建的历史185
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| 內容試閱：
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序?言
稻盛和夫想对日航说的话
2010年1月19日，陷入经营危机的日航向东京地方法院申请适用于公司更生法，宣告破产。销售额约为1.9万亿日元、员工约5万人的著名企业日航沦落到负债2.4万多亿日元，以破产这种最糟糕的形式暂且结束了它的辉煌历史。
一直以来受到当时民主党政治首脑青睐的京瓷公司名誉董事长稻盛和夫临危受命，于2月1日就任日航的董事长。
在“那个组织就是个伏魔殿”、“肯定会再次破产的”、“稻盛先生要晚节不保了”等言论甚嚣尘上的情况下，为什么稻盛和夫会毫无顾虑地接受了复兴日航的使命呢？
?2009年的12月份左右开始，政府与企业再生支援机构就曾拜托我担任董事长帮助重建日航。
对于航空运输产业我完全是门外汉，什么都不懂，因此，我一直答复说：“我认为我并不是合适人选。”即便如此，他们仍然坚持不断地向我发出邀请，说无论如何都想得到我的帮助。因此，我就开始进行了以下的种种考虑。
首先，如果无法成功将日航从破产困境中拯救出来并帮助其重建的话，那么在日本经济本来就一直非常低迷的情况下，也许会对日本整体经济造成巨大创伤。
其次，根据公司更生法，公司破产会导致大批裁员，即便如此，依然有32000多名员工将留在日航。在这样的情况下，如何守护他们的就业机会，成为重要的课题。
最后，失去日航意味着日本将失去一家大型航空公司。如此一来，日本航空运输产业就会出现垄断风险，这对于国民来说绝不是什么好事。我认为，有两家以上健康发展的航空公司互相竞争才是最好的状态。因为这三个理由，我接受了他们的邀请。
稻盛先生常常说，事业中“大义”必不可少。稻盛先生判断，日航的重建使命中正有这一“大义”。
这
改革从“大义”展开了。
如果问“现在”公司是什么状态，答案其实就在三个月之前的数字之中
来到日航的稻盛，首先诊断出日航破产的“病根”在哪里？
?因为我是在什么都不懂的状态下就任的，所以首先我与领导层员工进行了各种各样的谈话，听取了他们的意见。我曾经从零开始一手发展了京瓷公司，因此从我的角度来看，日航是如霞关的官僚机构一般金字塔型的组织。在总公司负责经营的领导——屈指可数的领导们决定了公司所有事项。这就是我对日航的第一印象。
经营，是在所谓（经营的）数字的基础之上进行的。
一直以来我都坚信这才是根本。
因此，我对他们说：“利润计算表、资产负债表这些东西都是什么状况？拿给我看看。”
看过以后，我一时间哑口无言。
因为他们给我看的是大概三个月以前的东西。而我认为，不知道“现在”的情况，经营就绝无可能顺畅进行。
包含相关公司在内的这样一个庞大的组织，本来就屈指可数的高层领导不能掌握其所有情况，甚至连支撑经营的最新数字都没有，这样看来我觉得破产是理所当然的事情。
大脑还在运转，内脏却功能失调
?这样的大组织直观来讲恰似人体。
人体由几十万亿个细胞构成，这些细胞集中在一起，形成了心脏、肺、肠胃、肝脏等各种内脏以及血管等各个部分。它们分批结对地一边拼命进行维持生命的活动，一边为人体机能更为顺畅而进行合作。
这就是说，在巨大的组织中，每一个现场都在自主、正常运转的同时，须保持彼此的联系与合作，以期组织整体能够正常发挥作用。
这样看来，因此我感觉领导层一直以来都是凭借以往的经验下达着各种指示，而接收指示的组织细胞却并不清楚这样的指示是否真的能使其良好地发挥作用。
结果，所有“内脏”都没能顺畅地运转。何况整个身体完全没能到达发挥团队精神使其健康活动的境地。这是我最初的想法。
以组织复苏为目的的经营哲学
稻盛清楚地意识到，日航经营失败的原因在于组织的“头脑”和“身体”分崩离析以及作为公司整体的团结意识的匮乏。作为其解决方法，稻盛改革登上舞台，稻盛并没有一开始就突然跟员工大谈“技术论”或者是做出琐碎的指示。
?那时我对航空运输产业一无所知，哪怕当时只是一知半解的话，我也许就可能会下达“这样做，那样做”等各种各样的指示，但是
无论如何都得让现场灵活运转起来，为此我首先向全体员工传达了我在经营京瓷以及KDDI时实行的思维方式，也就是全体员工应该掌握的判断标准与经营哲学，以此改变大家的意识。我认为，因此我首先传达了这样的哲学。
我们传达这种哲学的目的在于激活各个现场，而作为前一阶段
因此我向当时的大西贤社长（现董事长）及他手下的干部们分发了记录我原本的哲学与经营理念的京瓷公司内部文件，向他们建言创造适于日航的哲学。此后，大家一起认真地举办了学习会，大家将“全体员工物质和精神两方面的幸福”放在开头，以京瓷拥有的哲学为基础，增加了符合日航现状的条目。
为什么要将“全体员工物质和精神两方面的幸福”放在第一位呢
关于日航哲学，请大家参照本书第一章第10页。此处先介绍日航集团的企业理念。
据说，创造日航集团企业理念的过程中，关于受到政府援助正在重建的企业大谈员工的幸福一事，曾有过直言不讳的议论。关于企业理念和哲学的议论出现在经营失败后刚过半年左右的时期，当时公司股价降为0，而负债也得以一笔勾销，这样的公司将追求员工的幸福放在企业理念的开头是否合适？这是议论的焦点。
日航集团企业理念
??日航集团为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福。
??一、为顾客提供最好的服务。
??二、提高企业价值，为社会的进步发展作出贡献。
大西董事长在公司内部报刊《》（2012年9月号）中这样回顾：
“那时支撑着我的是与稻盛名誉董事长谈话时他对我说的一句话。稻盛董事长并没有具体指出‘把那个（追求员工的幸福）放在最前头’，但是他说，企业理念应该成为永恒的东西。因此我下定了决心。”
对这样的企业理念表示支持的稻盛和夫，其自身的思维方式又是怎样的呢？
?为了使包括现场的所有员工都能觉得应该有这样的思维方式、应该有这样的哲学，作为其前提，我们首先向大家宣告了“这个公司是为员工而存在的公司”。
从目前的经营常识来看，增加股东的利益被称为是经营的目的，但事实并非如此，目的只有一个，那就是使员工们真正幸福。
如果大家都能够努力收获幸福，那么我们的业绩自然而然会攀升，从而惠及股东们的利益。
既然已经明确制定了公司经营的目的，那么作为经营者或者是经营某一方面的负责人，下面就应该思考该有怎样的思维方式。
这就是说，
并且，这样的哲学不是被外界强加的，而是大家融合了自己认为复兴之路中所必不可少的东西之后思考、创造出来的，因此，它的渗透速度非常快。当然，在刚开始的时候也有许多人表示过反对，在这种情况下，如果我们一味强调“大家应该这样想，应该有这样的哲学”并将意识改革强加于人的话，结果一定与现在不同了。
仅凭技巧与手段，改革不会持久
?不管是如何庞大的公司还是人体，为了使现场的员工、末端的细胞能够自发的进行生命活动并作为整体和谐运转，就
为了使大家拥有共同的哲学，我们的组织的目的对我们每一个人都有好处是必要前提。因此，“全体员工的物质和精神两方面的幸福”是企业理念中必不可少的以及最基本的东西。
这一理念的背后包含着我对“爱人”的根本性的思考。这是在我80年的人生中，从我的哲学的根本中培育而来的东西。如若没有这样的温柔的、为人着想的心态与爱作为基础，那么无论制定出怎样优秀的战术与战略并企图用技术发展公司，都不会持久。
这也适用于比如说开发技术的场合。开发技术时我们往往通过实验解析现象从而寻求事物的真理，即使研究对象不是生物，如果对对象没有爱的话，也绝对无法找到真相所在。
我作为研究者也一直获得了这样的体验。
所以，为了让日航的现场的员工也能将公司真正看作是自己的公司，就必须使他们意识到“日航是爱我并会珍惜我的公司”。因此，我们开始制定日航集团的企业理念和日航哲学。
经营层通过在企业理念中明确表述出公司的目的，就完成这一目的做出约定，由此，员工也能对企业理念产生信赖，他们的意识开始变化。
企业理念到底是为了什么、为了谁而存在的呢？
为了改变与提升每一个人的心态，我们首先从企业理念出发了。
第一章
自己可以改变
意识改革这样进行
日航复兴的两大法宝是稻盛名誉董事长带来的“意识改革”与“部门独立核算制度”，后者作为稻盛自创的阿米巴经营而举世闻名。
意识改革起步于2010年6月初开展的“领导教育”。第一次领导教育一周4天左右，总共集中开展了17天，教育对象是大西董事长（时任社长）及他手下的全体董事与部长级的52名经营干部。
稻盛（时任董事长）也进行了数次讲解。
承担意识改革中“教典”角色的便是《日航哲学手册》。
这个手册中总结了员工以及所有从事服务与提供商品业务的人士所需具备的意识、价值观与思维方式。这个手册在“意识改革”中，即在改变每一个人的心态方面做出了巨大贡献。
日航哲学的制定工作以接受过领导教育的10名干部为中心进行，这是因为不由自己来制定的话就毫无意义。
此后，在2011年1月19日，即申请适用于公司的更生法一周年之际，对崭新的日航集团企业理念、日航哲学以及“鹤丸”新徽章这三项的采用面向公司内部发布了。《日航哲学手册》于1月制作完成，2月上旬起分发给了包含各集团在内的全体员工。
日航的意识改革中的主要教育工作分三个阶段进行。
第一阶段是于2010年2月开始的、每月召开的“领导学习会”。包括大西董事长以及植木社长在内的董事与经营干部参加此会。
第二阶段是于2010年6月第一次召开并自此横向开展的、以管理职务人员为对象的“领导教育”。迄今为止总共有3000多人参加。
第三阶段是以日航全体员工为对象的、从2011年4月起开展的日航哲学教育。对象不仅限于日航员工，也包含（相关）集团公司的员工。他们以1次2个小时、3个月1次、一年4次的频率听讲。因此，截止到2013年3月参加者总共听了8次课，至今仍处于现在进行时。
了解自己是自我思考的开端
这个觉醒的故事开始于2010年1月19日。
那一天，日航向东京地方法院申请适用于公司的更生法，即宣告破产。日航接受了政府的援助，得以在没有停止一次航班的情况下继续发展事业。有批判人士称：“日航可真好啊！即使破产了也能靠国家继续做生意。”这也有一定道理。
然而，正因日航得以继续经营，所以在日航的“现场”中，员工将要继续直接接触顾客。
那些日子，日航的员工们到底从乘客和其他相关人士那儿听到了什么呢？迄今为止，我们总是听说他们从破产那天开始就得到了大家的鼓励，大家都在对他们说“以后要加油啊”之类的激励之言，但事实并非如此。
不管做什么都一直被说“难怪你们会破产”
在日航SKY羽田事务所业务部国内乘客服务组担任经理助理的长谷川阳子，就是我们所说的负责地勤业务的地面（机场）工作人员。她于2000年4月进入公司，一直以来在服务台负责登机手续办理、发放登机牌与登机口内的登机引导业务，在办公室内处理起飞降落航班控制业务等等，是经历过全部地勤主要业务的骨干员工。
我跟往常一样在羽田机场的登机服务台接待顾客的时候，听说“公司破产了”。一般情况下，如果公司破产，债权人将会从公司带走各种物品，飞机不能继续航行。听到了这些传言以后，一些顾客一直非常不安，担心当天的飞机是否能正常起飞，但是，仿佛没有发生任何事一般，飞机一直正常起飞。
我记得那时顾客们也像往常一样，经常问飞机晚点的问题，或者是预约无法更改的飞机票是否能改签为其他航班的问题。以前，我们只要正确说明情况就行了，但是现在顾客开始指责我们说：“真没用，所以日航才会变成这样。”或者，因为一点小错误就对我们说：“难怪会破产。”
真的很痛苦。虽然惭愧，但在服务台工作的女性员工们并不清楚日航的经营状况。我们在这种情况下一直受到指责，有一些后辈甚至因为局面太过严峻、受到的指责太过严厉而痛哭失声，我们感到顾客们的风势一下子就变了。
日航被稻盛和夫称为“曾是一个头重脚轻的散乱组织”。破产那一天，有许多在服务现场的员工甚至不清楚到底发生了什么事，却受到了顾客与股东的指责。
到底发生了什么？到底应该怎样跟顾客解释？飞机还能继续起飞吗？我们应该怎么办？
员工们只能一边怀揣着不安，一边向顾客低下头进行诚恳的应对。
连负责维修的人员都被动员去应对股东的电话
担任日航工程羽田部件维修中心飞机部件维修部机装科科长的末广聪于1982年进入公司，进入公司后的25年间，他一直从事部件的维修工作。末广所属的维修部门负责航空飞机的维修，基本没有与乘客直接接触的机会，然而，为了应对从日航股东那里纷至沓来的电话，末广他们自破产后的第二周开始也被动员组成20人小队以支援呼叫中心。
?我们维修部门的工作对象一直是机械与部件，基本上没有什么与顾客接触的机会，更别说与股东接触的机会了。所以在呼叫中心听到顾客的真实声音，对我们有很大的冲击力，至今还烙印在我们的脑海里。我只在那里应对了一天，但顾客的声音让我感到“无比愧疚”，
我一共接到了两个电话，其中一个质问我们“你们怎么处理”，另外一个电话是咨询我们“我现在持有的股票应该怎么办”。我向来电咨询的那一位顾客解答了应对的办法，但却对提出质问的另一位来电者哑口无言，只能不停地道歉，我感觉那一天过得像一年那么漫长。听说前辈中有许多男性员工都因为受到了顾客的质问与指责流下了眼泪。
“想着哪怕能为日航尽一点力呢，就赶过来了”
西谷美纪的单位是因伊丹机场之名而广为人知的大阪国际机场。西谷于2005年进入日航的相关公司西日本机场服务，该公司因日航集团公司的改编，现在改名为地面服务大阪分公司。
当我问到她对日航破产前后的回忆时，她一阵难受，说不出话来。
“因为当时听到了各种各样的话……”
辛酸的回忆与被激励的过往，仿佛在她的脑海中穿梭不停，西谷含着泪讲述了令其无法忘怀的一名女性的故事。
那天我在服务台负责托运行李，许多顾客担心地问我，“怎么样，能飞吗”，以及“（之后）会怎么样啊”。多数声音不是单纯出于兴趣，我切实感受到了顾客们对我们的担忧。
那时在顾客中有一位单人往返羽田和伊丹的高龄顾客。
她在伊丹机场只待了一个小时左右，但交谈时她对我们说：“我想着哪怕能为日航尽一点力呢，就赶过来了。”
原来这位顾客竟不是为了旅行，仅仅是为了“坐日航的飞机”而来到伊丹机场的。她向我们谈起了往事并鼓励我们说，从前住在海外，自那时起每次看到鹤丸标志就会想到“能回日本”或者是“与日本联系在一起”。
破产这种异常的事态给予了日航员工们这成为了复兴的起点。
注意到自己没有做到的事是一大进步
“日航哲学”大大支撑了破产后员工的意识改革，它的筹划工作是由稻盛牵头并在大西的指导下进行的。
“稻盛董事长一直对我说，要让每一名员工的意识、思维方式或是价值观从一定程度上共通的地方出发，这很重要，但如果不由我们自己来制定就毫无意义”。
时任社长的大西怀揣着这样的问题意识，从接受过领导教育的干部中选出约10人参考京瓷哲学与稻盛的著作，开始了日航企业理念与日航哲学的制定工作。
成员们从2010年9月开始着手制定日航哲学，并于12月完成。
支撑意识改革的40项日航哲学
第一部
为了度过美好的人生
第1章?成功方程式（人生·工作的方程式）
·人生·工作的结果=思维方式×热情×能力
第2章?拥有正确的思维方式
·以“作为人，何谓正确”来做出判断
·拥有美好的心灵
·永远秉持谦虚坦率的心态
·永远阳光向上
·小善如大恶，大恶似无情
·在相扑台正中相扑
·单纯地看待事物
·兼具正反两面
第3章?以无比的热情踏实地坚持努力
·认真、拼命、集中注意力工作
·持续踏实地努力
·集中精神有目的地投入工作
·燃烧自己
·以完美为目标
第4章?能力一定会进步
·能力一定会进步
第二部
第1章?每一个人都是日航
·每一个人都是日航
·真诚以待
·率先垂范
·成为旋涡的中心
·托付着宝贵生命的工作
·怀有感恩之心
·坚持站在顾客的角度思考
第2章?提高核算意识
·销售额最大化，经费最小化
·加强核算意识
·光明正大地追求利润
·以正确的数字为基础开展经营
第3章?齐心协力
·最佳交接
·统一步调
·贯彻现场主义
·贯彻实力主义
第4章?成为燃烧的集团
·怀有强烈而持久的愿望
·以言出必行的态度处事
·拥有真正的勇气
第5章? 持续创造
·今日重于昨日，明日重于今日
·乐观地设想，悲观地计划
·乐观地实行
·彻底考虑所有可能性
·果断决策与行动
·果敢地挑战
·拥有高目标
《日航哲学手册》由第一部“为了度过美好的人生”与第二部“为了成就美好的日航”两部分构成。第一部中多是对于人生的觉悟等关于人生活方式的主题。第二部多是以怎样的思维方式与态度对待工作等更为实际的目标。
日航的哲学被归纳成手掌大小的《日航哲学手册》，分发给了包括集团公司在内的全体员工。手掌大小、便于携带，就好像学生手册一样。
例如，第一部第2章“拥有正确的思维方式”的第一项是“以‘作为人，何谓正确’来做出判断”。连内容都似乎和学生手册一模一样。一眼看上去，这本手册中好像写得都是些理所当然的道理，却给每一个人的心态带来了巨大的变化。
因为“不用说我也知道”，所以要学会问自己“真的做到了吗”？
第一次看到《日航哲学手册》时，员工们有什么样的感受呢？
前田清佳从属于空中小姐（）所属的客舱总部客舱品质企划部，是运营组的乘务长，她于2002年进入日航，一年半以后从国内航班调至国际航班，并于2012年5月起担任现职。
?嗯……最先开始，心里还是会想：那些话不用说我也知道，然而，一旦考虑起每一项自己是否真正做到了，就会开始问自己：到底什么是正确的？自己是否做到了那些正确的事？
客舱乘务员中有许多人在执行乘务时把《日航哲学手册》随身放在挎包中，没事时就拿出来翻翻。心里想着：“啊，原来如此，我做到了吗”。这样一来，手册也能被用于帮助我们反省自身，我觉得这是很重要的一点。
将其书写在手册中或者是纸上，就能时时进行自问。
知道并不重要，问题是要意识到自己有没有做到并由此做出下一步的切实行动。
“以‘作为人，何谓正确’来做出判断”。
说来容易做来难。回顾自己的行为并反复阅读手册，成为改变心态的重要一步。
如果进公司第一天就拿到了手册，可能起点就完全不一样了
日航SKY的尾崎健二在以成田国际机场为据点的成田事业所业务部乘客服务业务组担任主任，他于2002年进入日航SKY。
日航破产时他正在香港机场执勤，后来他于2011年1月调往成田机场。
日航SKY是负责机场业务的日航集团公司，尾崎负责对向使用成田机场的日航乘客提供的服务做全面的监督指导，并负责人员计划。具体来说，他的任务就是提高在登记手续办理处、登机口、候机室、出站通道工作的员工的CS（即顾客满意度）。
?事实上，收到手册后最开始想到的是，这里面真的是写了一些最基本的内容啊。“如果刚进公司时就有这样哲学性、教育性的东西，那现在我的意识肯定也完全不一样了。”我切实感受到，手册“对接下来进入公司的新员工来说是非常好的事情”。我也真想从进入公司时就开始读。
日航哲学中列举的条目里有许多是现在自己觉得已经做到的事情，然而，即使是表面上觉得做到的事，仔细读过后我却被深深地提醒道，“这个部分我没有做到”或者是“一项中我虽然做到了30%，但是剩下的70%其实没有做到”。
理所当然的事情往往很难理所当然地完成
意识改革就是“日航哲学教育”。企划并开展意识改革的部门，那个部门的名字非常一针见血，叫作“意识改革·树人推进部”。该部的野村部长于1984年进入公司，担任现职之前，在人事部负责教育工作。
?嗯……谈起哲学好像感觉很难，但是写在这里的都是某种意义上来说非常理所当然并且具有普遍性的东西。
比如说，书中归纳了一些这并不意味着要强迫人接受一些“异物”，所以这也是哲学没有受到很强烈抵抗就被接受的一大要因。也许，大家每天都一边在单位读着手册一边就开始意识到：“这上面写的都是一些理所当然的事情，但是实际上自己没有做到啊。”
想要理所当然地完成理所当然的事情，其实分外地艰难，我们需要不因感到理所当然就疏忽以待的坦率与谦虚，为了进行更好的实践我们也需要强大的忍耐力，所以，意识到自己没有做到理所当然的事情将成为进步的开端。
人生·工作的成果=思维方式×热情×能力
日航哲学的开头提出了这个“人生·工作的成果=思维方式×热情×能力”的方程式，可以说，这个方程式奠定了稻盛关于人生与经营的哲学的基础。这代表着什么意思呢？
?我觉得有两点非常重要，第一点是这个方程式
假设“能力”与“热情”是100分，而思维方式是，那么这个情况下，如果进行加法运算结果就能得到100分的人生，但如果用乘法来算的话就是。一下子就变成了最坏的结果。
即使思维方式是负1分，人生也只能成为负分，我觉得这里才是方程式的亮点。
第二点就是必须理解到思维方式才是最为重要的、决定自己一生的关键。
例如，在需要新的领导时，是否曾有过这样的对话？“他能力和热情都还行，而且心地也很善良，就让他当领导吧。”遗憾的是，在我的记忆里好像并没有。
相反：“他虽然人格有一些缺陷，但是能力和干劲都非常强，所以让他来当领导吧。”
这样的对话大家或许有过一两次。我发现，大家忘记了“思维方式”，第一考虑“能力”第二考虑“热情”而将“思维方式”彻底疏忽。
评论家无法成长
日航于2010年12月以引入部门独立核算制度为目标进行了大规模改革。
关于部门独立核算制度，我将在第四章部分进行说明。其目的之一是日航哲学中的“销售额最大化，经费最小化”，即将收支=利润最大化。
达成这一目的的关键是在组织改革中诞生的“路线统括本部”。统括本部的任务与作用就是最大限度提高各航线的“收支”监督。
在此前的日航中，企划部门、营业部门、机场部门都有各自的角色，但谁对最终的利润负责却不清不楚。
例如，国内营业部担负着把“利润”最大化的任务，但是却对“利润”不负责任。
对现在的日航经营层来说，部门独立核算制度中的训练道场就是每月一次连续三天（现为两日）召开的“业绩报告会”，参加者为所有董事、各本部长、各集团公司社长，当然，名誉董事长稻盛也会出席。
常务执行董事菊山英树于1983年进入公司，他在信息系统、人事、劳务等部门工作过，在日航破产时担任收支资金计划的部长，现在任路线统括本部国内路线事业本部长，对国内航线的收支负有全责。
“你是评论家啊！”名誉董事长拍着桌子气红了脸大声斥责
?我曾经一度被董事长说“你是评论家啊”，受到了他非常严厉的指责。
董事长真的是拍着桌子气红了脸大声斥责了我。相反，我甚至会想，至今哪有这么认真指责自己的上司啊。因此氛围真的非常严肃认真。我觉得我应该是受到斥责最多的人。
现在如果有人问我（稻盛经营·京瓷与以前日航之间的）文化冲击消失了没有，我还是得说有时确实会感到文化的不同，但我完全没有想过要回归到以前的日航的企业特性，所以，我没有去缅怀旧文化，而是拼命努力，以图尽早吸收新的文化。
两家公司的文化差别，一言以蔽之，就是在核算背后的责任明确程度的差别。差别当然有很多，但这是我感到差别最大的部分，因此在被斥责的时候，我也非常清楚被斥责的原因。
对于大西董事长来说，在业绩报告会中稻盛的评论也显得非常新鲜。
?每个月，部长们都会带着自己的成绩参加报告会，现在报告会渐渐扩大为从早到晚连续三天（现为两天）。在会中大家真的非常认真地交谈，会议内容很丰富，包括最近一个月的实际成绩、下个月的预定、下下个月的预测，还有一个月之前的报告等等。大家说着“我们做了那个，研究了这个”，还有“通过对极其细微的地方进行考虑并努力，我们才获得了这样的效果”。
这些话大家都会听到，所以会发现“原来如此，还有这样的角度啊”。一个部门正在奋斗的事例被提出以后，就会通过那次报告会一下子扩散到其他部门中去。
稻盛名誉董事长三天都出席，基本上毫无例外地对各个部门与各个科室进行评论，这对于我们来说当然也充满了新发现。正因是从对航空运输领域非常精通的人士想法以外的地方发表的评论，所以非常有刺激性。
通过实践成长起来的稻盛不允许有评论家与旁观者，通过业绩报告会，灼热的“旋涡”扩散到整个日航。
对事物集中注意力
在冈山机场担任维修负责人的猿乐浩治如往常一样从维修区走来。
猿乐于1982年进入东亚国内航空，也就是后来的佳速航空（JAS），2002年佳速航空与日本航空合并，猿乐成了现在的日航员工，曾经所在的公司被其他公司吞并，而之后吞并的公司（日航）又破产。猿乐经历了这两大事件。
猿乐的日航手册上到处画满了红线并做了许多的标注。
?我一直随身带着《日航哲学手册》哟。在工作之前，大家会选择手册中的一条哲学一起唱和，《日航哲学手册》中没有写很难的东西，只是写着一些理所应当的事情，但是这些理所应当的事情我们往往做不到。
因此，我在工作不顺或者是必须作出艰难判断的时候，就会拿出手册来读，虽然我已经读了很多遍了，但是每一次读时都会感到“啊，是这样啊”并涌现出许多勇气，或者被提醒道啊，我没做到呢……
集中注意力时，能发现油变臭的异常
维修人员的工作并不是单纯地按照说明书上去做就能做好的。
有些领域是专家领域，无法从说明书上得知。日航哲学中有一些话被铭刻在猿乐的心中。
?维修这个工作有必须完全使用的方面，因此我经常使用日航哲学中的“有意注意”这个词。
因为如果注意听引擎的声音，就不会忽略奇怪的声音，并且，如果注意去闻油的臭味，也会知道是什么不对劲。
《日航哲学手册》第三章中有一句话是：“以有意注意的心态对待工作”。
这句话对维护安全工作的第一线人员来说，即对维修、、飞行员以及航运负责人来说，是与现场工作直接相关的事宜。正因为它是“基于现场的句子”，所以才易于付诸行动。
日航哲学中有一些条目例如“拥有美好的心灵”，虽然属于本质性的东西，但是有一些人需要花费一定时间才能对其实现的方法进行理解并采取行动。
另一方面，像“以有意注意的心态对待工作”或“最佳交接”这类与每天的业务直接相关的条目比较容易被接受。也有许多员工在实践一些具体的、能够马上行动的日航哲学的过程中，一点一点感受到了日航哲学的效果。为使意识改革渗透而让员工自己制定日航哲学，这样日航哲学也更具有它的意义。
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