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| 編輯推薦： |
一生只做一件事，把招聘做到极致。
一位普通的从事招聘工作的招聘经理，10年扎根招聘领域，凭借对职业的热爱、钻研，不断总结提升，并将个人经验进行创作分析，十年积累，不但自身成长为世界500强企业高级招聘经理，还积累了一本可供同仁学习提升的好书。
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| 內容簡介： |
本书是一位一直从事人力资源招聘工作的资深招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。
作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用专业、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的国际市场的高级招聘经理。
一生只做一件事，把招聘做到极致。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了非常丰富的内容：
制定好招聘策略
建立招聘组织
开拓招聘渠道
常规的简历筛选和面试技巧介绍
如何开展校园招聘
如何管理和用好猎头
做好自身的修炼，等等。
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| 關於作者： |
一生只做一件事，把招聘做到极致！
十余年大型企业集团、上市公司的招聘管理经验，现任某世界五百强企业（本土非国企）高级招聘经理。在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验，对招聘领域有着自己独特的理解，在多家人力资源杂志发表文章50余篇。
曾获招聘咨询师、国际职业培训师、深圳市招考公务员面试考官认证，获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖、中国区十大招聘经理等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。
以“让世界上更多的人分享自己的招聘经验，让中国更多的人分享世界的招聘经验”为人生使命。
作者邮箱：yuanmingzhaopin@163.com
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| 目錄：
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第1章 制定招聘策略，定好大局
第1节 招聘工作者的战略视野
第2节 企业招聘的“蓝海战略”
第3节 低成本、高效率的招聘策略
第4节 如何在节后招聘高峰出招
第5节 妙用“跨界招聘”
第2章 建立招聘组织，打好基础
第1节 建立有战斗力的招聘组织
第2节 招聘团队的规范化管理运作
第3章 开拓招聘渠道，广储人才
第1节 招聘渠道往哪里去
第2节 突发性招聘的渠道之战
第3节 让招聘效率倍增的人才官计划
第4章 简历筛选，提升效率
第1节 好简历的标准是什么
第2节 洞悉简历背后的含义
第5章 面试甄选，练就火眼金睛
第1节 通过三层“匹配”选人
第2节 高管人才的面试技巧
第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才
第4节 做人才价值的评鉴者
第5节 你会解读肢体语言吗
第6节 妙用招聘新思维
第6章 校园招聘，培育新芽
第1节 实习生计划，提前抢人才
第2节 洞悉应届生的专业素质
第3节 妙用心理学提升吸引力
第4节 校园招聘的蓝海在哪里
第5节 你认识“南极人”吗
第7章 猎头管理，谋求共赢
第1节 招聘HR如何与猎头共舞
第2节 直面猎挖，打好人才保卫战
第8章 招聘秘技，助你成功
第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚
第2节 背景调查，构建“防火墙”
第3节 用人才库做好长线招聘
第4节 给招聘做个全面体检
第9章 打造名片，长远发展
第1节 做业务部门的伙伴
第2节 成为企业的亮丽名片
第3节 优秀招聘经理的修炼
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| 內容試閱：
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第4节如何在节后招聘高峰出招
节后跳槽深层次动因分析
在人才市场上，通常有“金三银四”的说法，各种大型招聘会也大都集中在春季举办。根据某权威机构调查显示：有43%的被调查者表示自己心中那颗跳槽的种子早就发芽了，春节前就已经铁了心要跳槽了；有30%的人在春节和家人、朋友的聚会中看到了自己的“差距”，心理极度不平衡，萌发了跳槽的念头。虽然跳槽的想法不等于跳槽的实践，但反映了人们的主观意愿。
职场人士热衷在春季跳槽有以下几个显性因素。
（1）员工已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽误今年的“收成”。
（2）春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。
（3）公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。
除显性因素外，还应该关注企业内部管理机制与员工内在需求层面的深层次动因。比如，员工有跳槽的想法，是否已经隐藏了很久只是没有“爆发”出来，而公司却没有及时发现与满足员工的需求？一些老员工要离开公司，表明他们已经对公司失去信心，公司在自身发展的同时是否考虑了员工发展的需要，为他们构建畅通的职业发展通道？员工跳槽表明他们对公司有不满的情绪，公司的人才激励方式是否合理，给员工的回报是否公平地体现了他们的绩效情况？通过反思类似问题，从员工跳槽的内心想法出发，检视企业的内部人才成长发展环境、人才管理方式、员工的激励与保留机制是否有问题。
员工跳槽还源于企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。因此，阶段性地开展员工的沟通工作，主动了解员工职业发展规划，并让员工充分了解公司中长期发展规划，让员工对公司有信心。同时，根据员工的需求，每年适当改善员工福利，增强员工对公司的认同感与向心力。
除了上述因素外，行业特性也是员工跳槽的影响因素，如销售行业人才流动较快。另外，竞争对手对企业核心人才的高薪猎挖也会让企业的关键人才流失，因此，营造适合人才成长、发展的文化氛围，构建与完善人才激励与保留机制，是企业抗击员工跳槽的根本之道。
冰火两重天——招聘高峰期三大特点
（一）企业闹人荒，市场人涌动
年后正值企业年度经营计划出台，人力资源规划与招聘计划也浮出水面，招聘人员的压力迎面而来，因为人才是否到位直接影响业务的推进与落实。比如，很多制造型企业需要大量普工，高科技行业需要众多技术人才，大中型企业紧缺独当一面的高级经营管理人才。总的来说，各行业核心重要岗位的人才与市场稀缺人才成了众多企业争夺的香饽饽。
人才荒是对企业而言的，但人才市场还是相对火爆的，求职人才众多，包括从其他城市涌来的、从其他企业出来的、无业待职的、在职欲求更高位的人才。企业与市场的冷热状况形成强烈的对比，企业认为，市场上大部分人才不是企业所需的，所需的人才很容易被行业竞争对手抢走；人才认为，企业提供的条件不能满足自身的需求，两者需求的对接是最大的难题。
（二）人才争夺激烈，人才砍价能力提高
年后各区域间的人才流动特别大，比如，珠三角、长三角、环渤海三大区域的人才流动，这种区域集群的吸引效应往往让企业无能为力，望“流”兴叹。
首先，招聘面临区域间的竞争，比如深圳目前面临城市转型，低端制造业有外迁趋势，相关企业招人更难。
其次，竞争对手增多，人才同质性需求大，招人被形象地称为“抢人”。优秀人才的可选择性增强，砍价能力骤然提高，企业吸引人才的成本提高，必须有更富有吸引力的东西。拿工人招聘来讲，不少企业有意识地提升招聘岗位薪酬并改善员工的伙食与住宿环境，在工资发放与加班费支付等方面也有了很大改进，以满足员工对人性化尊重的要求。而这又可能导致内部人才薪资与“外来和尚”的薪资不平衡的矛盾。
（三）招聘渠道众多，招聘奇招频出
铺天盖地的网络与报纸广告、各式各样的现场招聘会、广告语言也越来越有鼓动性、身边亲人朋友的推荐信息等，令应聘者应接不暇，企业也不由得焦急起来，什么样的渠道适合自己，怎样保证效果？
于是，很多企业在招聘渠道上另辟蹊径，比如，有些企业利用春运人流量大的时机，抢先在车站驻点，大打招聘广告；有的企业把公交车身变为流动的招聘广告；还有些企业在门口悬挂大幅招聘广告，让附近的企业变得异常紧张。
此亦难，彼亦难——企业招聘四大矛盾
（一）积蓄人才与人力成本的矛盾
企业希望在年后招聘高峰期尽量积累人才，以满足全年所需，但是不少企业（特别是中小企业）受制于人工成本的压力不敢让人才提前入职，但淡季招聘的招聘成本也不低，这就形成了矛盾。
为了避免这方面的矛盾，有些企业采取一些弥补措施，化紧急招聘为持续招聘，比如，建立公司人才库，与人才保持联系，把握人才动态，保证外部人才蓄水池饱满。还有些企业就某些基础岗位与高校签订协议，给大学生提供实习与业余兼职的机会，形成稳定的合作关系，突破企业人才瓶颈，并让优秀的学生在毕业时顺利进入企业。
（二）渠道众多与企业适用性的矛盾
众所周知，渠道越多，人才来源越多，经济成本与人才消化的成本也随之而来，最怕的是渠道“撒网”方位不正确，导致竹篮打水一场空。
因此，选择适合企业状况与招聘职位的渠道异常重要，比如，招聘普工就不太适合网络广告、报纸广告，张贴招工广告、人才中介推荐、人才市场现场招聘、学校整批输入等是最快捷的渠道。而高级人才，广告与现场招聘成效不大，通过人才寻访与猎头渠道可能更有成效。
这时，渠道的创新也变得异常重要，有家销售型企业在内部员工推荐方面加大力度，将推荐者的报酬与被推荐者的绩效捆绑，如果人才推荐成功，被推荐者在公司内创造的销售额可提取5%给被推荐人，两年内都有效，激励力度之大可想而知。
（三）招聘效率与内部资源不足的矛盾
大量的简历与应聘者需要企业有相应的招聘人员去消化，如何在短时间内完成纷繁的人才甄选工作，对企业内部资源提出挑战。如何配置内外部人力资源，实现批量招聘，是企业面临的重要问题。
另外，为了减少“意中人”的流失，招聘流程面临优化与变革，这对内部决策机制是一个挑战，因为需要改变一些固有的观念与体制，人力资源人员内部沟通协调的成本也骤然增加。比如，某企业人力资源部牵头联合业务部门负责人，并让公司领导坐镇，召开企业专场招聘会，一天招聘面试近百人，当天走完招聘流程，当场录取近20名中高级人才。
（四）人才需求提升与企业营销能力的矛盾
前面已提到，人才的砍价能力提高，其需求也更加多样化，从公司发展前景、工作类型、个人发展可能性到薪酬福利、工作稳定性、工作时间与地点等都有特殊的期望与要求。这时，准确与及时识别人才需求的排序组合，进行有针对性的吸引、说服异常重要。这就需要企业招聘人员有较高的营销能力。
企业有必要重新提炼梳理企业的独特竞争优势（即雇主价值点）与职位的吸引点，以便与竞争对手区别开。比如，轮岗挂职的机会、长期激励机制，甚至是工作地点的自由选择、伙食住宿等问题的解决，都能影响人才是否加盟企业的决定。
兵来将挡，水来土掩——高峰期招聘的四把利剑
（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才
在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条件，这符合了概率与漏斗原理。所以，企业当务之急是加大常规渠道人才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。
某企业以敏感的嗅觉注意到一个现象，农历年前后就陆续有求职意向的人才在各招聘网站更新简历。于是，企业悄然启动招聘“按钮”，在年前及年后刚过的时间段里，针对行业内的重要与稀缺岗位，集中人力大量搜索网络简历，迅速汇总后批量电话沟通，甚至在其他企业尚未上班时，奔赴异地集中进行预约式招聘面试，短时间内积蓄了不少中高级人才，跑在所有现场招聘会的前面。
这是一种撇脂式的招聘策略，正如蛋糕刚端上来，就把上面的奶油等最有价值的部分吃掉，留下其他部分让其他企业争夺。
在前一年12月份到来年1月份，几乎所有同行企业都不做报纸招聘广告时，该企业连续做了几期，因为没有竞争对手，招聘效果异常好，这其实是利用了市场空白点。
还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的可能性也较大，可以重点去关注与挖掘人才。招聘量大，说明企业内部业务压力大，有些人承受不了压力，加上大量外部人才的进入，对内部人才形成冲击，这时候“挖人”最恰当不过了。打个形象的比喻，一个人张开双手出击，就不太注意自身的防卫了。
（二）有机组合渠道，善于宣传造势
在招聘高峰期，企业要使用多种渠道组合，合理分配资源，不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，因为人才市场变幻莫测，渠道选择不可避免地存在风险。
渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。比如，某咨询培训企业发现内部人才推荐的效果更明显，就减少了外部广告投放，把资源集中在内部人才推荐的奖励上。
在宣传时，各种渠道的联动很重要。比如，通过报纸广告的品牌宣传间接推动其他招聘渠道效果的提升；在网络招聘信息中也可以告知应聘者企业的现场招聘信息，提前凝聚人气；综合性招聘会也可以和企业专场招聘会配合，即企业拥有一部分通过综合性招聘会面试的人才，又通过电话预约增加其他应聘者，集中举办企业专场招聘会。
在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力，有的公司刊登的报纸广告占了整个版面，配以鲜艳的图案与鼓动性的话语，宣传效果很明显。
（三）以快为先，细节到位
提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优化招聘流程很重要。比如，某企业在参加完第一天现场招聘会后，当天就筛选出复试名单通知第二天面试（即使第二天是周末），大大提高了招聘效率，给应聘者留下很好的印象。还有的公司在招聘会上将应聘者接送到公司面试（甚至去异地接送），特别是那些招聘数量比较大的职位，比如普工与销售岗位等。
高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道（特殊人才特殊处理）。比如，采取集体面试的方法，多个面试官同时进行多组面试（一对多或多对多），批量筛选人才。
除了招聘速度，还要以求职者关怀为导向，以细致到位的服务打动应聘者，获得优秀人才的青睐。以下是对求职者关怀的细节。
（1）在现场招聘会，很多人由于排队时间过长而离开，企业可以设置简历投递箱，先收集简历后约见。
（2）有的企业人力资源总监主动把椅子让给应聘者，自己站着面试，让应聘者非常感动。
（3）有的企业在会客厅给应聘者提供各种饮料茶水，甚至还有水果、面包等，体现了企业的人性化管理。
（4）有的企业在面试结束时给应聘者一个小信封，里面是小小的“车马费”（10元交通费用），形成良好的口碑，真是“小钱办大事”。
（5）有的企业坚持做应聘者满意度调查，真实了解应聘者对企业的评价……
企业有必要形成标准化的招聘服务机制，将招聘做成企业品牌宣传的窗口，形成企业独特的人才竞争优势。
（四）整合内外部资源，吸引与留住人才
企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业务部门参与简历筛选与初试，这样可以减轻招聘人员的压力，腾出手来做更重要的事情。需在异地人才市场招聘的某些专业人才，由于路途较远、成本较大，可以让当地人才市场进行初试后再推荐给企业面试。
对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。比如，专业人才最好让业务部门用专业的语言沟通，让内部社交性人才对普工进行感性说服，让公司中高层管理者和高级人才沟通……这样更能吸引与说服有意向的应聘者选择本企业。某企业与领导事先达成一致，如有优秀的候选人，可马上推荐给领导面谈，并由人力资源部带领应聘者参观企业全貌、介绍企业历史与管理状况，让员工尽快了解与认同企业。
总之，招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念与方法，积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实的基础。
第5节妙用“跨界招聘”
L公司是一家多种行业业态有机结合的电子商务公司，即具有零售业态、互联网技术、物流、呼叫中心等多种业态。针对这些不同的业务功能，该公司各部门组织架构设置需要借鉴不同行业的特点和经验，也需要来自不同行业的优秀人才，并针对不同行业人群的特点对员工进行不同方式的激励和管理。
作为这个高速增长的新兴行业先行者，没有成型的同行业人力资源组织设置和管理模式可以借鉴。在这种情况下，该公司根据不同部门业态的特点，把各业态的传统行业作为招才纳贤的标杆和借鉴对象。
对新招聘的非技术类人员，该公司并不要求他们很熟悉电子商务，但要求他们有对应传统行业的工作经验。如仓储部管理层来自传统零售企业的仓储部，运输发送部管理层有大型快递行业的工作经历，招商或采购人员曾是知名零售公司及百货企业的采购和招商人员。这些人员给公司带来许多其他传统行业成熟的管理模式和供应商资源，其丰富的从业经验构成了公司巨大的资源库。
这是“跨界招聘”的案例，这种现象时有发生，只是大多数企业没有发现这种人才招聘的方法，更没有将其提到人力资源管理的高度考虑与实施。“跨界招聘”对企业发展有独特的作用，它包括了跨行业、跨专业招聘等。
跨行业招聘
受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也习惯了跨国公司的工作环境和文化。
同样的情况也出现在房地产行业，某品牌地产企业总经理认为，目前房地产行业经营方式十分粗放，企业如果要持续倍速于本行业平均速度增长，首先面临人才的挑战，需要向更成熟的行业学习，如消费品行业的品牌管理、品类细分、客户关系管理，制造业的品质管理、成本管理、流程优化及售后服务，以及金融业的投资者关系管理等。基于此，该企业陆续引进了这些行业中拥有国际化视野、完整职业化训练和良好职业素养的人才加盟。该企业跨行业引进高端管理人才，意在为未来的高速发展突破人才瓶颈，打造新的管理平台。
跨专业招聘
东莞某信息科技公司招聘的岗位是技术支持工程师，却苦于没有合适的人才。该公司是一个机械信息企业，技术支持工程师要有机械专业背景，还需要一定的计算机和英语能力。跨学科的专业背景、学习能力强的求职者，是该企业青睐的对象。
深圳某科技发展公司技术部急需无线网络规划工程师，这同样是一个跨学科岗位，需要应聘者具备无线电和计算机知识。目前，IT技术、机械和电子等行业的融合现象越来越多，但学校迟迟不开设类似的交叉学科专业，业界只能疯抢这类有经验的技术人员。
随着各行业、各专业的相互渗透，行业、专业之间的边界越来越模糊，互融互通，形成愈来愈密集的网状结构，而新的商机发掘与管理提升往往产生于这些网格的结点。在本行业与本专业领域内无法解决的问题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换一个思维角度，很可能就豁然开朗了。尤其是在高科技领域，专业的交叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。
企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。
向跨行业、跨专业人才提供面试机会
招聘是人才培养的起始环节，跨专业培养复合型人才的一个重要方面就是招收一定数量的、优质的跨行业、跨专业人才。
第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人为设置的门槛。
第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运用其他行业、专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。
第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。
第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。
HR团队来源也需要“跨界”
对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。为此，人力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员必须是“跨界”的。
前面提到的L公司，负责技术部员工招聘的HR来自互联网行业和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的HR来自传统的零售百货业，大多数负责物流管理层招聘的人力资源团队人员具有多年的物流行业人力资源管理经验。HR团队的“跨界”策略，使人力资源同事非常熟悉各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员状况和组织设计、人才需求的特点和胜任力要求。因此，可以游刃有余地开展工作，大大提高了人力资源各项服务的专业度和效率，也直接支持了公司各部门业务的快速发展，人力资源部在公司高速发展阶段的组织设计和变革管理中，发挥了有力的引擎作用。
制定个性化的薪酬策略
由于“跨界”人才可能来自不同的行业，企业吸纳和保留人才需要面临不同的人员群体，针对这一情况，企业可为不同的群体制定相匹配的薪酬体系。
当然，薪酬福利设计与管理工作是一项难度较大的工作，只有企业大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。人力资源部在薪资调查的基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪+提成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计件制计薪方式。
企业在应届生起薪、调薪幅度、管理序列和技术序列晋升和薪酬福利项目等方面均可设计灵活的策略，量体裁衣定制化地满足了不同“跨界”人才的心理需求，并提升了市场竞争力。
微软公司首席研究及战略执行官科瑞格?蒙迪表示:“企业界正以更快的速度朝前发展，我们在不断挑战传统，不断冒各种各样的风险……人类面临的问题已经非常复杂，要想解决这些问题，单靠一个学科的人，靠一个人的知识是解决不了的。因此，我们很看重人才跨学科思考解决问题的能力和团队合作能力。”企业“跨界招聘”将逐渐成为趋势，对企业人力资源管理提出了新的课题，有远见的企业一定会提前做好“跨界”人力资源规划工作，前瞻性构筑人才竞争优势，以使企业赢得持续发展的新动力。
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