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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
成功卓越的领导人是如何炼成的？其实，每一位领导人并非具备与生俱来的管理天赋，而是通过不断的学习和实践自动自发地掌握和总结出一套高效的领导方法和管理原则。
《最受欢迎的哈佛管理课》浓缩了哈佛商学院管理大师最经典最有价值的领导经验，通过决策、战略、思维、团队管理、激励、创新与变革、领导魅力的修炼等一系列关键问题组建出一个清晰简明的领导力框架，帮助管理者解决管理中遇到的困难和疑惑，提高管理水平，开拓管理思维和思路，积累管理经验和方法，提升团队执行力和高效率。领导者可以借助这个框架成功领导你的团队，迈向成功，走向卓越，同时使自己成为一个具有杰出管理才能的实力精英。
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| 目錄：
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第1章 哈佛决策课
为什么犹豫不决是决策的大忌？
为什么要比对手抢先一步？
为什么“最佳”方案未必令人满意？
怎样激发有创意的方案？
怎样充分发挥专家集思广益的作用？
如何识别管理的关键因素？
怎样判断你的公司是不是太大了？
为什么细节决定成败？
附：决策管理的31条经验
第2章 哈佛战略课——创造独特的竞争优势
如何准确分析企业的现实情况？
获得竞争优势的基本道路是什么？
企业成功的“软件”和“硬件”是什么？
如何在多项业务间分配资源？
怎样具体应用波士顿矩阵？
怎样找出企业的战略短板？
为何赛跑时不一定快的赢？
联想成功的管理经验是什么？
为什么说竞争是造就强者的学校？
松下为什么强调“经营要留有余地”？
为什么本田是技术和活力的代名词？
制造业最理想、最具生命力的生产系统是什么？
第3章 哈佛变革课——为组织创造可持续的未来
“第五项修炼”到底修炼什么？
如何对组织不必要的环节进行彻底变革？
为什么事业平稳发展后成功会来得更快？
如何让知识成为价值创造的原动力？
为何锯掉管理者的椅子靠背？
如何找出与同行的差距？
为什么“民少官多，最易腐败”？
为什么很多企业会被“变革”牵着鼻子走？
第4章 哈佛领导魅力课
为什么卡特总统承认错误后支持率会上升？
为何“重用即是奖励，信任才易胜任”？
怎样让下属感受到管理者的温暖？
为什么管理者应通过目标管理下属？
怎样塑造出员工的“好”行为？
怎样激发员工参与决策的热情？
如何任用比自己强的人才？
德鲁克的有效的管理者研究（1974）
基础管理如何持之以恒？
为什么身教重于言传？
不称职者的为官之道是什么？
第5章 哈佛激励课
工作背后的行为动机是什么？
为何控制结果就可以控制行为？
人性假设与管理方式有什么关系？
为什么员工喜欢打听别人的收入？
怎样才能使人真正有更好的业绩？
高成就动机者一定是优秀的管理者吗？
激励的力量是怎样产生的？
怎样对经营状况进行全面评价？
为什么文化和领导者是同一硬币的两面？
美国企业怎样向日本企业学习？
附：成功激励的28条经验
第6章 哈佛质量管理课
什么是全面质量管理？
日本质量管理最高奖以谁的名字命名？
什么是“戴明环”？
如何实现管理的突破？
质量是怎样螺旋式提高的？
如何实现质量99.9997%的合格率？
如何更敏捷地完成订单？
如何使人达成目标共识并有效完成复杂项目？
怎样提升功能、降低成本？
第7章 哈佛人员管理课
如何管理员工的长处？
如何触发员工的自我控制力？
解决问题的第一步是什么？
怎样教导违反制度的员工？
为什么管理者要知人善任？
为什么老虎和狼不同时出现？
利润率增长200%的秘诀是什么？
如何与团队成员建立合作与信任？
如何激励别人达到巅峰状态？
为什么要把事故消灭在萌芽状态？
为什么80％成本由公司20％部门产生？
华为公司为什么不惧怕外国同行？
为什么犯一次错只能批评一次？
为什么企业鼎盛期的员工离职率反而会高？
为什么会根据应聘者的形象来选人？
偷奸耍滑者为何得到很好的评价？
业绩好的销售员一定可以胜任销售主管吗？
为何人们喜欢“随大流”？
为什么有时候先表明态度会比较有利？
为什么蠢材也会得到提拔？
你的公司适合推行弹性工作制吗？
为何辞退不合格的员工要快？
第8章 哈佛团队管理课
为什么默契的关系需要双方学会妥协？
如何理解“兵熊熊一个，将熊熊一窝”？
为什么“问题员工”也是有价值的？
为什么抱怨多的公司有可能更成功？
危机意识对企业的发展有多重要？
为什么“空降兵”能激发企业的活力？
为什么很小的力量可以引发巨大的变化？
为什么提大要求之前要先提小要求？
为什么让对方先拒绝会对自己比较有利？
为什么需要重视被其他公司淘汰的人？
为什么跟在别人后面会付出无用的努力？
为什么奖金有时会削减工作积极性？
什么事情员工会牢记在心？
为什么硅谷企业用自己的产品击败自己？
为什么殷切期望的事情终会发生？
为何不能同时设置两个目标、两套标准？
附：团队管理的36条经验
第9章 哈佛有效执行课
为什么执行重于一切？
为什么态度决定成败？
为什么“有争论才有高论”？
为什么不能过于关注员工的错误？
老板不在时员工在干什么？
你的脑子里能容纳两种相反的思想吗？
为何高级主管必须互相信任？
为什么要及时教导第一个犯错的人？
为什么没有监督就没有绩效的改进？
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| 內容試閱：
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第3章 哈佛变革课——为组织创造可持续的未来
“第五项修炼”到底修炼什么？——学习型组织
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆管理学院，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，就必须增强企业的整体能力、提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征。
1. 组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
（1）强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是管理层和决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
（3）强调“全过程学习”。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习后进行准备、计划、推行，不应该把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
（4）强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对其产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平式组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
5.自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴来组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。组织成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6.组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
7.员工家庭与事业平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：一方面，学习是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自为组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，推动如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
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