新書推薦：
《
腐蚀工程手册（原著第三版）
》
售價：NT$
2229.0
《
神话的脉络：中国绘画中的传说建构
》
售價：NT$
437.0
《
锦奁曾叠：古代妆具之美
》
售價：NT$
717.0
《
盛世：西汉 康乾
》
售價：NT$
549.0
《
所有治愈，都是自愈
》
售價：NT$
381.0
《
财富管理的中国实践
》
售價：NT$
717.0
《
先秦汉魏晋南北朝诗（附作者篇目索引）（全四册）精——中国古典文学总集
》
售價：NT$
2789.0
《
财之道丛书·太古传：商业帝国200年
》
售價：NT$
717.0
|
| 編輯推薦： |
|
王石，当代中国**的企业家，万科帝国的缔造者和掌门人。万科“大佬”王石活得极其潇洒，作为一家上市公司的董事长，他一年中有近13的时间在外登山、跳伞、玩极限运动等，因此有股民批评他“不务正业”。王石却反击说：“如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。
|
| 內容簡介： |
本书深刻还原和剖析了中国第一房地产品牌万科在发展过程中的关键性时间点，以及王石在这些关键点都做了什么、说了什么。本书还将呈现了王石是如何以自己建设性的经营模式来掌舵整个万科帝国的。王石不赞同做工头一样的董事长，他善于分权，善于培养人才。
书中将呈现这个睿智的房地产“大佬”是如何做到人才培养的，是如何放开手去进行企业管理的。王石坚信，一个有文化的企业是不容易被打垮的，所以，要注重企业文化的培养。王石的品牌文化战略让万科在房地产的道路上越走越远，越走越强。王石是如何把万科从一个小贸易公司打造成年销售额超过1700亿元的房地产龙头企业的？王石的个人魅力有哪些？王石又是怎样进行日常管理的？相信本书会给您最完美的答案。
|
| 關於作者： |
|
赵伟，原名孔凡镕，男，山东商业职业技术学院教师，山东师范大学硕士研究生。出版图书《整合天下赢全集》《500强企业面试大全》《带企业就是带人心》《北大经济学》（出版中），等等。
|
| 目錄：
|
Part 1 保持学习的姿态
1．引入先进的企业制度
2．抓住团队转型的时机
3．输出企业文化
Part 2 客户不是上帝，是衣食父母
1．被投诉是一种成长
2．超越客户的期望
3．用诚信留住客户
Part 3 稳步发展，谨慎前行
1．稳打稳扎，保持发展的节奏
2．领头羊时刻保持清醒
3．潜伏在短线利益里的危险
Part 4 态度决定企业高度
1．10元捐款事件：勇于承认错误
2．1亿元捐款：弥补企业形象
3．多次道歉：说对不起不丢面子
Part 5 精神管理更重要
1．不要投机成本管理
2．绩效主义毁掉了企业的精神
3．不要搞工头式管理
Part 6 常规是用来打破的
1．制造创新的能量
2．舍得割去昨天的成功
3．以新应变，转危为安
Part 7 推翻过去，更新现在
1．不做无道之君
2．什么是企业家
3．关键时刻敢拍板
Part 8 彰显管理者的魅力
1．敢于挑战的性格
2．在乎员工，不要喧宾夺主
3．保持追求梦想的激情
Part 9 企业发展必须人才至上
1．给员工足够的发展空间
2．让离职员工更有价值
3．从实际物质上激励员工
Part 10 思想的高度决定企业的未来
1．企业与员工都需要平衡利益
2．优秀的管理靠的是制度
3．企业管理的拿来主义
Part 11 关键时刻，在艰难中塑造自我
1．审视自身存在的问题
2．是你的职业，你就得负责任
3．坚持你的专业性
Part 12 把管理复杂问题简单化
1．让员工有存在感
2．培养“二代”管理力量
3．一切从简
Part 13 管理力就是企业竞争力
1．企业生死在成本管理
2．尊重市场经济的规则
3．学习日本人的管理模式
Part 14 站在大地上才能仰望星空
1．干好不是你最爱干的事
2．客观衡量企业，从实际出发
3．伟大企业都是熬出来的
Part 15 脚踏实地的品牌之道
1．有所为，有所不为
2．保持自己的价值观
3．做企业，做出自己的风格
Part 16 万科的企业文化
1．明确企业的生命线
2．保证质量是一种共识
3．失察、失职，就是不负责任
|
| 內容試閱：
|
Part 12 把管理复杂问题简单化
1.让员工有存在感
在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。
尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，会聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰富的人生的执着追求。万科坚信，一个健康的公司是同规范化、同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。
——摘自王石2004年新春致辞
背景分析
在相当长一段时期内，万科员工的工作是繁重的，很多员工需要长时间加班，大量的时间被工作占用，私人生活受到了严重的影响，有家庭的员工不能照顾家庭，单身的员工没有时间约会。所以，万科员工私底下把万科的这种文化称为“光棍文化”。
此时，王石似乎也发现了万科存在这种现象，一次，他在万科论坛——“王石Online”里探寻员工心声，无意中发现一位万科职员的太太对万科进行投诉，这位太太投诉说她丈夫的时间几乎被加班全部占用了。不单单是晚上，几乎所有的周末、节假日她丈夫都要去加班，工作压力非常大，并且每天回家后都非常疲惫。
看到这样的帖子，王石立即回帖表明态度。他说加班太多严重损害了该员工的权益，这与万科提倡的“健康丰盛的人生”宗旨是不相符的，也是不符合万科以人为本的经营理念的。此次回帖，王石还表示一定从尊重员工的角度出发，尽可能地缩减加班的时间。回帖之后，王石就要求相关部门制定了限制职员加班时间的规定。万科的做法体现出其以人为本、尊重员工的企业文化。
拓展透析
IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工在公司不能受到尊重，他们也就很难认同公司的管理理念及企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。
在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。IBM的管理者深知，尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工在上级面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。
对上级而言，IBM公司规定上级一定要深入基层。IBM的管理者经常深入基层，他们以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气。IBM的管理者还极为注意批评员工的方式，确保批评正确，不乱批评，更不为了批评而批评，且批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，并重建信心。
对下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内部就形成了良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，还增进了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，给予提建议者以重奖。
通过多种形式的沟通，让员工认识到自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于公司来说，最可怕的事情就是员工缺乏工作热情。
“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与公司一起成长”，类似的话被很多的公司写进自己的手册里、宣传刊物中、网站上，但也仅仅是标榜一下而已。IBM能真正把“尊重员工”这种信念溶入IBM的血液当中，强调管理要以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系等成功地激发了员工的工作热情，并持续地保持他们高昂的士气，使员工的个人价值得到充分发挥的同时，也成就了自身的辉煌。
每个人都有自尊心，都希望被人尊重，企业员工更是如此。身为企业的管理者，只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。那么，如何尊重员工呢？企业管理者可参考以下几点建议：
1．不要对员工颐指气使。
“小王，给我倒杯水”、“小张，给我去马经理那儿拿个文件”……在工作中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。面对这样的管理者，员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满，觉得自己没有得到应有的尊重，从而对管理者产生抵触情绪。这样他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作中呢？
2．礼貌用语多多益善。
当你将一项工作交给员工时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。在现实超过你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。
3．要感谢员工的建议。
作为管理者，倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么，让他们觉得自己受到尊重与重视。拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。
4．聆听员工的心声。
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性最有效的方法，也是成功的管理者明智的做法。对于犯错误的员工，管理者同样要采用聆听的方法，给他们解释的机会，而不是一味地去责怪他们。这样，处理起问题来会方便得多，员工也会乐于接受。
2.培养“二代”管理力量
从第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科已经顺利完成，现在万科已经成立20周年，这将是管理层更新换代的转折点，在这个转折点，以王石为核心的第一代管理层将被以郁亮为核心的第二代管理层全面代替。现在的万科，在新生代要提倡创新，但是过去雷厉风行的作风也要坚持。这不仅仅代表着个人的风格，同时也是万科需要传承的宝贵传统。
——王石在万科20周年庆典会上的讲话
背景分析
2004年，万科集团万科20周年新闻发布会在北京举行。出席新闻发布会的有万科集团最高管理层董事长王石、董事总经理郁亮、副总经理丁长峰和张纪文，等等。在这次会议上，王石宣布退居幕后，把管理大权交到郁亮手中，这预示着万科从第一代管理者到第二代管理者的权力交接已经完成。
这次发布会后，王石逐步退居幕后。而这次权力的交接，对万科来说具有长远的意义。在这次发布会上，王石宣布在今后的日子里不会过多干涉管理操作，但仍然参与万科管理层事务。同时，王石还表示，如今万科已经考虑如何培养第三代管理层。
万科从第一代管理层到第二代管理层的交接是成功的，这在之后万科的发展中可以看出。其实，王石并没有培养接班人，这一点他也亲口承认。从万科的发展可以看出，职业经理人文化是万科独特的文化模式，王石一直在培养优秀的职业经理人，甚至把自己也当作职业经理人。王石一直都在完善万科的职业经理人队伍建设，经过不断地探索和努力，万科建立了一支作风优良、素质技能过硬的职业经理人团队，而郁亮就是优秀的职业经理人之一。正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队，万科最终实现了管理权的顺利交接；也正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队，万科才能茁壮成长，获得年销售额破千亿的佳绩。
拓展透析
在中国，“富不过三代”是一种讽刺，也是一种现实。如今，私营企业面临的一大困境就是这句古话所涉及的接班人问题。特别是对于家族企业来说，家族企业创业者白手起家，打下江山后大多希望将自己的子女培养成自己的接班人。然而，在优越条件下成长起来的“富二代”、“富三代”，不一定能实现长辈们的期望，“富不过三代”现象已经成为家族式企业未来发展的瓶颈。
自改革开放以来，中国民营企业家已经超过300万，调查显示，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。能否为企业找到合适的接班人，往往关系着企业的生死存亡；而要想拥有优秀的接班人，关键在于培养。
作为业务遍布世界、历史悠久的跨国公司，摩托罗拉就很重视员工领导力的培养。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的领导者”；留住最佳人才；通过标杆学习不断提高；培养全球型领导人才。摩托罗拉根据长期经营实践不断摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，那就是著名的摩托罗拉的领导力“四个e和永恒的E”。
四个e分别是envision（高瞻远瞩）、execute（高效贯彻）、energize（激情互动）、edge（果敢决断），一个E是Ethics（高尚操守）。这一标准要求员工在竞争激烈的商业环境中要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达到目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险；在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制订自己的长期职业规划，开发个人发展计划，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。
摩托罗拉的领导型人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班（CAMP-A）、基础班（CAMP-E）和领导效力强化培训项目（LEAD），这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。通过领导型人才培养，摩托罗拉如同获得无穷的人才宝库一样，源源不断地将这些人才输送到世界各地。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。
商场如战场，要想企业在关键时候不掉链子，要想企业在关键时候有人承担管理责任，企业就需要在日常工作中加强对接班人的培养。这种培养的核心就是把接班人培养成具备管理素质的准管理者，这样才能保证在激烈的市场竞争中不断有人站出来，带领企业继续前进。具体来说，公司该怎样培养自己未来的领导者？
首先，发掘那些具备成为领导者潜质的人，通过提供发展机会和培训给予他们关注。
其次，提升培养对象的发展定位，使其高标准要求自己。
再次，对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定，即建立领导力模型。
最后，弥补培养对象的薄弱环节，最为重要的是让他们最大化地发挥优势。
3.一切从简
中国文化经过几千年的沉淀，非常厚重，这也造成了一个最为明显的特征：人际关系非常复杂。大家都爱看的帝王将相的戏，无不是围绕着复杂人际里的尔虞我诈的斗争。商业类的像《乔家大院》，乔致庸这个人就是在清末复杂的社会形态下不断抓住和创造商业机会的，他的从商经历就是传统中国价值的一种复杂投射。而作为一个企业公民，无论是盖房子还是做企业，万科奉行的都是“复杂问题简单化，简单问题绝对不搞复杂”。企业和人一样，无论是自身发展还是人际交往，到了一定的年龄，就要开始做“减法”。
——摘自《王石说：我的成功是别人不再需要我》，
浙江大学出版社，2013年1月
背景分析
年轻时的王石喜欢挑战，并且也从来没有惧怕过挑战。可是，王石坦陈他最怕的挑战是处理人与人之间的关系，这种问题常常会令他感到头疼。所以，在掌舵万科之后，王石为万科定的第一个企业文化就是“简单不复杂”，要保持简单而真诚的人际关系，主张让复杂问题简单化，让简单问题更简单。
王石这种“简单不复杂”的管理有一个最重要的体现，那就是用人举贤避亲。万科初创时就形成一个不成文的规定——亲属不共事。作为万科的创始人，王石在这一点上起到了模范带头作用，他没有任用任何自己的亲戚、朋友、同学。
1989年，王石去外地学习，一年后回到公司，发现他的一位表妹成了万科的职员。虽然王石这位表妹毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石还是劝说表妹离开了公司。在劝说的时候，王石只说了这样一句话：如果你有本事，到哪里都是金子；如果没本事，就不能在这儿混。王石表妹走后，在其他公司也得到了很好的发展。而万科因为王石的这一举动，举贤避亲的原则也就从此延续了下来。
拓展透析
很多世界知名企业都是通过简单化管理跻身强者之列的。
世界500强企业之一的宝洁公司，其制度就具有人员精简、结构简单的特点。宝洁公司严禁任何超过一页的备忘录，推行简单、高效、**的工作方法。曾任该公司总裁的哈里在谈到“一页备忘录”时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司做决策的基础。”他通常会在退回冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果退回修改后的备忘录仍旧过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。”
宝洁公司前总经理哈尼斯曾这样解释该措施的意义：“一份简短的、将事实和观点区分开的备忘录是我们进行决策的基础。一页纸上只能讨论较少的数字，一页纸上的20个数字要比100页纸上的20个数字更容易控制，这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量的信息，因为少量的信息使人的责任感增强，而别人对其的信任感也随之增强。”
宝洁的做法无疑是成功的。首先，“一页备忘录”将问题压缩到只有少量需要讨论的程度，便于集中精力解决主要问题，从而使行动的效果大大提升；其次，“一页备忘录”中的建议条目按序展开，言简意赅，可使员工拥有更清晰的思路，从而提升执行力。
IBM也是靠着简单明确的原则和信念，把员工凝聚在一起的。这些原则和信念构成了IBM特有的企业文化。IBM的行为准则包括：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。老沃森制定的这三条简单原则，一直是IBM的行事方向。
在IBM，任何决策和行为都是这些准则的体现。IBM的企业文化就是一种简单思维指导下的文化，这种简单的原则对企业所做出的贡献大于技术革新、市场销售等的贡献。
一个简单的问题，不能人为地使其复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，效力都会由上至下逐渐减弱，因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层；而采取简单的原则，却可以将之贯彻到最基层，从而更好地解决流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十、几百页，这样复杂的制度有几个人愿意了解呢？很少有人愿意了解，又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单。
所谓简单管理就是要准确找到并把握事物的规律，做到由此及彼，由表及里，在立足事实的基础上贯通表里，在把握规律的基础上删繁就简。简单管理强调的是行动，也是“把复杂问题简单化”的一种思维方式，作为企业管理者，只有不断地运用简单思维，修炼简单思维，才能使管理达到“运用之妙，存乎一心”的境界。
大道至简，用最简单的方法可以解决最复杂的问题，关键在于我们是否具备这样的思维素质。把复杂的管理简单化，是一门艺术。管理者只有不断地学习简单思维方法，并广泛实践和运用，才能融会贯通，探索出一条简单的管理之路。简单管理是企业未来的发展趋势，它追求的实质是返璞归真。企业管理者只有把这样的企业文化坚持到底，才能引领企业走上高速发展的道路。
……
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
