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| 編輯推薦： |
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从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：“业绩提升才是硬道理！”
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| 內容簡介： |
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本书通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润最大化，从而超越竞争对手。
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| 關於作者： |
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……
零商文化传播（北京）有限公司简介
IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地，拥有自主知识产权的500多种连锁专项书籍及音像产品。零商文化传播公司的奋斗目标是，用三到五年的时间，打造国际一流的、覆盖整个连锁供应链的零售专业文化产业公司。
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| 目錄：
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第一章零售门店现状
第一节低增长下的战略调整
1开店速度放缓或负增长
2从研究竞争转向增强核心能力
第二节客单价与顾客需求
1客单价和销售毛利
2时刻关注顾客需求
3北京华联——业态创新解决经营瓶颈
第二章如何通过价格策略提升经营业绩
第一节什么影响毛利和价格
1影响价格和毛利的四大因素
2价格弹性
3难以替代性商品
4不同业态的综合毛利指标
5通过提升来客数提高销售额
第二节定价策略
1定价原则
2价格策略
3价格带怎么做
4如何计算小分类的单品数
5敏感类商品
6敏感性商品的选择方法
7如何确定跟价指数
8关于市场调查的周期
9跟价注意事项
10定价公式
11如何评定居民收入水平
12如何进行数据分析
13价格战术的应用
第三章如何通过促销盈利
第一节合理的促销比例
第二节促销注意事项
1促销商品进价的“前七后八”
2促销活动的目的
3采购也要考核销售毛利
4采购要重视再议价甚至三次议价
5重视采购的年度合同谈判
第三节促销新品的选择
1寻找替代品
2加大新品的引进与推广
第四章品类管理
第一节什么是品类管理
1什么是品类
2动态的品类分类
3品类管理的定义
4品类管理的重要意义
5品类管理在中国的进展
第二节品类政策与品类角色
1四维动态分析法
2四维动态分析法的四要素
第三节引起消费者关联联想的战略品类
1什么是战略品类
2好钢用在刀刃上——优势资源，重点配置
3战略品类的品牌延伸
4战略品类操作的关键
第四节品类管理的基本原则
1如何进行分类
2品类选择的宽度与深度
3小店的品类选择
4如何做全品项市场调查
5目标性品类
6品类细分
7如何进行品类分配
第五章品类管理的关键点
第一节业态定位
1如何进行业态定位
2选择样板店
3信息系统的管理
4分类错误的商品
5品类的重新组合
第二节商品结构决定顾客结构
第三节购物篮与目标客户群
1购物篮分析
2要建立目标顾客群
3商品决定顾客和供应商
4品类管理的3个工作重点
第六章业态细分后的商品陈列
第一节不同业态的商品陈列原则
1关于陈列的基本特点与分类
2商品分类的原则概述
第二节关于陈列的影响因素及方法
1价签要清晰
2堆放要整齐
3伸手可取
4充分利用立体的空间
5整洁和美观
第三节关于陈列的基本要求
1高度
2颜色
3包装
4分割线
5价签
6道具
第四节关于陈列的六大技巧
1垂直陈列
2割箱
3考虑商品的利润
4一些特殊陈列
5色彩
6灯光货架
第七章门店盈利增长之库存分析
第一节库存周转天数
第二节库存管理
第三节安全库存天数与库存量
第四节建议订货量的设置与修改
第八章小店的市场拓广及商品定位
第一节零售企业通用模式及走向
1便利店
2折扣店
3社区店
第二节小店的特点与商品结构
1小店与大店的差异
2小店的劣势
3小店的发展途径
第三节小店商品的组织结构
1商品比例
2商品组织结构如何划分
3工具：商品结构九宫格
第四节商品的价格策略
1组群划分
2商品的价格敏感度及销售策略
第五节小店的促销怎么做
1常用的三种促销方式
2特殊促销方式
第六节促销执行和跟踪
1基本步骤
2宣传陈列
3足够的库存
第七节商品陈列的影响因素
1整箱陈列
2排面管理
3货架陈列
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| 內容試閱：
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什么影响毛利和价格
1影响价格和毛利的四大因素
企业在实施价格策略的时候，部门可以通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货价8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。
2价格弹性
当价格弹性小于1时，某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨了25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，2元的时候，一天能卖两吨，如果涨到5元时，200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。例如香烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。
3难以替代性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品，如钻石、黄金等。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如香烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。
4不同业态的综合毛利指标
因为有竞争，所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市8%～12%，标超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一个外企参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995~2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以，当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不再依赖人管理，而依赖系统管理。
如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位优秀的店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长呢？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是：生鲜14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。
5通过提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么周边1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素，而经营方向就是决定来客数的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等，职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等，消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利率降低了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的？我们是否考虑过顾客结构的完整性？在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。
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