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| 編輯推薦： |
中国第一职业经理人24年企管人生肺腑之言，真实、直白、坦然
四通8年、华为4年、利德华福6年、金风5年
他被曾仕强称为“中国式管理”的践行者
他与商业领袖万润南、段永基、任正非等人有过很好的合作，也有过不可避免的冲突
他一生几无败绩，最擅长的就是把濒临破产和面临危机的企业带向辉煌
他管理企业的经历入选清华大学MBA教材
他创办的深通，是四通集团最后一片“绿洲”
他接手“烂摊子”华为子公司莫贝克，帮助华为度过了“IT业的冬天”
面临倒闭的利德华福经他点石成金，5年跃居高压变频器行业第一
遭遇官司危机后，他重振雄风，投入金风科技，见证中国风力发电最火爆的6年
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| 內容簡介： |
“我这个职业经理人不是工具，我把企业当成自己的事业，把企业的成败看成自己的成败”
李玉琢被誉为“中国第一职业经理人”，与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事，本书是其24年企管人生的总结和思考。“每个企业家心上都结满了茧”，把企业当做自己事业的职业经理人也不例外。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。作者24年的职业生涯精彩纷呈、曲折前行，其中折射出的关于职业经理人和企业家、关于资本家和实业家、关于公司政治和个人价值观、关于信任和授权等问题……恐怕是每个职场中人都难以回避的，本书也许给您一定的启示。
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| 關於作者： |
1948年9月29日生于辽宁省东沟县（今东港市）孙家屯一个农民家庭；1960年随父母盲流到黑龙江省鸡西市；1968年下乡到海伦农场做过3年中学教师；1973年进入清华大学计算机专业学习，毕业后分配到中国科学院计算中心工作10年；1987年辞职下海，自此开始24年的企业生涯。
1987年3月—1995年5月，在北京四通集团公司任职8年，先后任北京四通办公设备有限公司副总经理，深通公司总经理，四通集团副总裁；
1995年5月—1999年11月，在深圳华为技术有限公司任职4年半，先后任子公司莫贝克总裁，华为公司执行副总裁兼合资合作部总监，兼结构事业部总监、顾问；
1999年11月—2005年3月，任北京利德华福技术有限公司总经理；
2005年3—7月，任北京合康亿盛公司总经理；
2006年8月—2011年10月，在新疆金风科技股份有限公司先后担任执行副总裁、常务副总裁、高级副总裁，兼天诚同创公司董事长。
1992年获得“中国优秀民办科技实业家”称号；
2001年获得华为授予的“创业纪念”四字金牌；
2005年底，获得高压变频器行业唯一的“年度风云人物”称号；
2008年底，获得金风科技授予的“总裁特别提名奖”称号。
在企业建设与管理方面有独特的认识和成功的实践经验。
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| 目錄：
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自序
为何要写这样一本书？ 001
推荐序一
中国式管理的践行者曾仕强 004
推荐序二
职业经理人阶层的实战教案臧云鹏 007
引子 001
第一部分 见证四通
第一章 “落草为寇” 002
“官当到头了” 002
一句话引出的人生转折 003
万润南的豪言震动了我 005
再见，计算中心 006
第二章 和段永基筹建合资公司 008
万润南让我三选一 008
参加合资公司筹备组 009
为何要办合资公司？ 010
我的第一个职位 012
遭遇罢工 013
人家叫我“大灰狼” 014
升任副总经理 015
第三章 四通的企业文化 018
相貌儒雅的帅才 018
四通口号的缔造者 020
北大对话会 022
我的第一次演讲 023
翻跟头 铺垫子 025
万润南的用人之道 026
万润南的决策方式 028
第四章 初露端倪 029
万与段出现裂痕 029
“福兮祸所伏” 031
坐失一次良机 031
另一个机会也丧失了 032
产权改革方案搁浅 034
所谓“良性分割” 035
第五章 四通的拐点 038
最后一次见万润南 038
沈国钧填补权力真空 039
挽救四通行动 040
四通前途未卜 041
受命于危难之际 041
接管深圳四通 042
偷回丰田面包车 044
第六章 成败打字机 045
打字机销售出了问题 045
墓前宣誓 046
我做的第一件事 046
我做的第二件事 047
我做的第三件事 048
我做的第四件事 049
十万台庆典 050
日本人给我们的教训 051
MS-2406 走麦城 053
与段永基的第一次冲突 055
辞职OA 本部 056
第七章 南国三年 058
再次派我到深圳 058
办个企业叫“深通” 058
处理走私事件 060
与日本人的几次较量 061
唯一的绿洲 063
第八章 最后的“盛宴” 064
“倒沈”活动 064
香港上市——一针强心剂 066
多元化——“中国的IBM”梦想破灭 068
财务报警！ 070
有病乱投医 071
“6·11 倒段事件” 072
“二王”的不同遭遇 074
“打工意识”大辩论——四通精神沦丧 076
捍卫四通 079
“主张论者”当了董事 081
第九章 告别段永基 082
1994 年的变化 082
决裂海南饭店 083
把自己放到人才市场上 084
约见任正非 085
拒绝日本人的邀请 087
李文俊劝我别走 088
哭四通 089
我眼中的段永基 090
与老段话别 093
第四章 在华为最后的日子 146
华为的危机 146
“中兴股票”风波 149
保持个性 151
形同儿戏的职务安排 152
第五章 八评华为 154
一评华为技术 154
二评华为股权 155
三评华为高工资 157
四评《华为基本法》 158
五评华为的浪费 159
六评华为的群众运动 160
七评华为“狼文化” 161
八评华为接班人 163
第六章 走出华为 168
有人请我 168
四辞任正非 170
任正非六请 175
离开后的惦记 177
第三部分 利德华福之战
第一章 治乱 182
关键要素——管理 182
我低估了重振的难度 184
改造一个亏损企业 185
首先不被饿死 188
质量控制是生命线 190
第二章 断腕 194
队伍从干部抓起 194
“胜利大逃亡” 196
“慈不带兵” 197
第三章 重建队伍 201
组建“利德华福帮” 201
让牛哥走开 202
方法之一：会议培训法 204
方法之二：计划训练法 205
方法之三：员工评测法 207
方法之四：角色换位法 208
第四章 突围 210
我的短暂动摇 210
第一台样机：七个月测试 211
异常艰难的试销 213
四个月内的五次故障 215
让产品说话 217
让用户说话 218
让业绩说话 219
让服务说话 220
建立新的销售模式 222
第五章 三大战役 225
激战华蓥山：一战成名 225
挺进华东：“坚持”的回报 227
大唐之战：电力之门洞开 228
平息两场官司 231
转变中的2003 233
第六章 腾飞 235
“罢工事件”敲响警钟 235
挑战大容量 237
“非典”中的佳绩 239
第一个百台纪录 240
2004：冲击规模底线 242
同行为师 243
弥足珍贵的感悟 244
兑现诺言 245
规划2005 247
又见任正非 247
立石明志 249
第七章 文化再造 251
我的企业“大字报” 251
合理化建议贴满墙 256
环境与氛围 258
到处都是讲台 260
第八章 折翼 262
资本与经理人：一出传统剧目 262
“老子不伺候了！” 263
原委 264
大股东变脸 266
许军无条件调走1000 万元 267
莫须有的四条“罪状” 268
董事会上拂袖而去 271
悲剧可以避免吗？ 273
“为何要做彭德怀？” 275
第四部分 命运多舛的日子
第一章 后任者开始了“清李运动” 279
移交 279
清“李” 280
退股 281
第二章 曾经漂泊的日子 283
写书吧 283
寻觅 284
说中了 285
第三章 与温州老板合作办合康 287
两家企业同时找我 287
中途变卦 288
第四章 在合康工作的四个月 290
改造合康 290
挑事 291
第五章 利德华福诉合康“专利侵权” 293
谩骂与威胁 293
起诉侵权 293
第六章 我个人的官司也来了 296
第七章 起诉的内容被偷偷置换了 299
浮动工资该拿吗？ 299
自作聪明 300
第八章 人家会怎样看我 302
好消息 302
由书做媒 302
案子继续升级 303
第九章 莫名的逃亡 305
律师说可能拘留 305
躲了三个地方 306
还是有人相信我 307
第十章 峰回路转 309
最多是“经济纠纷” 309
案子转到检察院 310
案子终于撤了 311
第十一章 余音袅袅 312
第五部分 御风而行——在金风
第一章 并不愉快的开始 319
第二章 让我这个外行抓质量 322
第三章 金色的梦 327
第四章 电控这一年 330
转变时的无奈 330
接手电控事业部 331
首先破除迷信 332
顶住压力 334
建立天诚同创 335
培养扎实的能力 336
第五章 官厅之战 338
官厅出事了 338
我被任命为故障处理组长 339
并行操作 340
关乎生死 341
第六章 主持公司常务 344
有所改变 344
轴承为何损坏？ 346
不能让人牵着走 348
回顾2010 年 350
第七章 金风与它的领导人 352
一路从新疆走来 352
他山之石可以攻玉 354
落后的“马脚” 357
第八章 悲催的2011 359
形成六大业务单元 359
又开始冒进 360
紧急刹车 361
我的对策 362
第九章 我的病来了 366
第十章 选择退休 369
我的退休报告 369
武钢的复信 371
第六部分 附 录
沉思录 374
《成败二十年》 374
《对“华为现象”的思索》 378
《超越百台 再创辉煌》 380
《走出新疆》 383
答客问 386
后记 395
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约见任正非
一天下班之后，我在宿舍里面给华为总裁办打了个电话，接电话的是个女秘书。我说我要见见你们任总。她问我是谁，找任总有什么事。我当时只说有事要谈，秘书便说任总很忙，不是什么人都见的，然后把电话挂了。我被气得不行，心想：堂堂四通副总裁居然遭到如此冷遇，任总也太狂了吧。憋了15 分钟，又打电话过去，直接说：“请你转告任总，四通副总裁李玉琢求见。”她说你再说一遍，我又重复了一遍，然后就放了电话。过了一会，一个电话打过来，那个秘书的口气变了许多，说：“任总说明天上午8 点在深意大厦五楼见你。”
那时四通很有名，华为还没出名。我在华为干了几年后，有人告诉我，任总当时以为我是去和他谈四通与华为合作的事。
第二天，我直接去了任正非在深意大厦的办公室。任正非给我的第一印象是，气质不凡，高大魁梧，一米八左右，满脸络腮胡子，有些老相，但很威严。
穿着很朴素很随便，谈起话来滔滔不绝，经常会冒出一些你想不到的见解。我开门见山地说道：“我是四通副总裁，在深通公司担任总经理，你们曾在我那儿加工过电路板，我想来看看你们公司。”任正非也许是第一次见四通的副总裁，向我介绍一番华为的情况。当时在座陪同的是副总裁郭平。
听完以后，我问能不能去看看他们的企业，他立即安排郭平陪我到新能源大厦的研发中心参观。在新能源大厦四层的整个一层楼里，大概有三四百个工程技术人员，每人面前一台计算机在忙碌。我也算出过国、见过世面的人，这种壮大的开发场面还是令我非常震惊，因为当时四通虽然比华为名气大得多，但是全部的开发人员加起来也不过才百八十人，差得远。另外我还注意到一个细节，正在工作的每个人都很认真，井然有序。我的第一判断就是这里的管理水平很高，员工的工作状态很好。
然后，郭平又带我去深圳二道关外的西乡生产基地。当时的西乡很落后，一栋六层大厂房，每层的面积至少有3000 平方米，生产饱满，物料、生产设备、半成品、产成品摆得满满的。我是四通合资公司生产部长出身，看得出他们做的通讯设备工艺很像样子。
回来的路上，我内心已经对华为产生了好感，琢磨在什么场合、以什么方式顺理成章地表示希望到这里工作的愿望，毕竟我来的时候并没有透露自己的真实意图。
中午，郭平请我在南海大酒店吃饭。席间，郭平问了我一些四通的情况，我一一作答。我也谈了对华为的印象，然后试探道：“郭总，如果我到华为来，能干些什么呢？”郭平大概没想到我会提出这个问题，愣了一下，然后说：“这个事儿得由任总来决定。”
晚上吃饭时，估计郭平已经把我的话告诉了任正非，所以我更加直接地向任正非表达了到华为工作的意向：“看完你们公司之后，我非常震惊，公司发展不错，这个行业将来会有前途。我在四通干了八年，希望能到这儿做点什么。”
任正非听了没有马上表态，而是说：几天后我们在北京的香山开会，那时我们见一面。我事后判断，他对一个四通的副总裁突然要求加入华为也不敢太相信。
另外，是真是假也不知道。更不了解我是怎样一个人。他需要调查。几天后香山饭店见面，任正非正式邀请：我准备安排你把华为的一个子公司——莫贝克管起来，不知你是否接受？我倒不急了，说：最近几天我要到日本开董事会，15 日回国后再定。
客观而论，任正非的确有高明的地方。任是一个有特色、有思想的企业家，虽然这并不代表他永远正确。他有让人难以攀比的业绩，但又有很多让人鄙视的弱点，甚至他的错也是有特色的。比如他总要提出一些耸人听闻的想法和口号，老是过分地估计形势、提出指标。人们认为不太可能的事，但他最后大都成功了，可谓是险中求胜的高手。相比之下，段永基靠的是聪明、权变；柳传志靠的是扎实、顽强。他们都有其过人之处，各自企业的走势和对社会的贡献、影响自然也不尽相同。
我低估了重振的难度
天下没有一件事是不经过奋斗就可以成功的。至少我自己从没有过。
大家都知道联想有名，但联想真正摆脱困境、名声大噪是什么时候？是成立十年之后的1995 年，而1993 年、1994 年联想差一点就要垮台。
大家也知道华为有名，但华为真正有名是什么时候？也是1995 年之后。那一年，我刚加入华为，当人们得知我到那里工作时，都惊奇地说：华为？没听说过。华为成立的最初几年有时连开工资都有困难。
我在利德华福的经历与此极其类似。
上班之后几天的所见所闻让我倒吸了一口凉气。
推开每一扇办公室的门，没有什么人在正经工作，不是聊天就是在打扑克，一副破败之像。从与他们的聊天中我发现人心已经散了，都在等着公司解散。唯一一个貌似勤勉的部门是财务部。一百四五十人的小公司，没有多少业务量，竟有财务人员六人，而且天天加班。我表示了疑问，那个叫冯昊的财务经理（兼行政助理）就开始向我表功。我说：“你说破天去，也没用。你们或者做无用功，或者能力低下，这样一个小公司的财务无论如何不可能忙到这种程度。”
请人来看财务账，巨大的赤字令我大吃一惊：亏损850 万元！在财务报表“主营业务”项下，唯一的一点销售回款是每月几十万元的模块电源。已经卖出去十几台的电力操作电源，由于质量低劣，几乎每天都疲于奔命地维护，货款压根没有收回来的可能。
不仅如此，人家告诉我，财务的往来账混乱，白条非常之多，财务软件是自己编的，科目设置非常不规范。后来我请了北京市很有名的一家会计师事务所来审计利德华福的财务状况。结果会计师事务所的结论是：你们的财务我们无法下结论——那意思就是一塌糊涂。当我将此情况报告董事长于波时，他吃惊地问我：“不会吧，管财务的冯昊是从上市公司请来的，怎么连账都不会记？”
可叹的是，这种情况下，人员工资却不低，像人事专员和财务经理的职位，每月薪水都达8000 元以上。
有人告诉我，会议室的一张小圆桌花了1 万元，15 把椅子共花了6 万元。
他说很多人都怀疑买东西的人“吃”了回扣，铺张浪费和贪占回扣在这里成了一种惯例。
办公场所分散在市内的四个地方，年租金达300 万元，不仅部门间相互联络困难，从一个地方到另一个地方办事常要考虑：今天能回来否？午饭该在哪里吃？我当时戏称公司虽小却“四分五裂”。
有一天，送水的人来收空水罐，他看出我是新来的领导，就向我抱怨起来：“你们这个公司挺怪的。矿泉水随时可买，你们却一次买2300 罐，有必要一次买那么多吗？你们的水很难送，除了送到公司这儿，还要送别的地方。”我说：“不对啊，公司订的水怎么还要送到别的地方？”他告诉我“其他地方”是指司机家里和订水的那位小姐的宿舍里。这才知道，连这点便宜也有人占。
上班一周后，有一个小伙子来见我，说是总经理秘书，我说你回家吧，我这里不需要你这样的秘书。
这就是我上任头几天的所见所闻。
作为一名职业经理人，必须对改造一个企业的可能性作出判断——能还是不能？如回答是肯定的，那么下一个问题是，如何把这个企业微弱的希望转化为现实？我必须在面临的困难和自己的能力之间做客观的权衡。
上任头几天的情况表明，利德华福已经病入膏肓，名存实亡。同时说明，那里的干部不堪大用，那里的管理一塌糊涂。接手之前，我过低估计了改造利德华福的难度。此时，我才想起于波在深圳对我说的“如果你不来，我回去就解散了它”的含义。我后来曾感慨地对别人说：“千万别接手亏损的企业，宁可从零做起。”
然而，后来的情况证明，即便那时，我仍然没有完全看清利德华福最内在的问题。更糟的情况还在后面呢！
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