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中文唯一授权 日文再版110次
最正宗、最原汁原味的丰田生产方式
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| 內容簡介： |
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
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| 關於作者： |
大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。
作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得?德鲁克各树一帜，并驾齐驱。
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| 目錄：
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中文版序一学习丰田生产方式，振兴中国生产方式
（天津大学教授、博士生导师、中国机械工程学会工业工程分会主任委员 齐二石）
中文版序二从“知识经济”到“创新经济”
（清华大学教授、博士生导师、中国工业工程专家 罗振璧）
中文版序三窥探丰田的奥秘
（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家 程远）
原版序言
（日本早稻田大学教授村松林太郎）
原版前言
（丰田汽车工业公司副社长大野耐一）
第一章丰田生产方式的诞生
我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自働化。因石油危机而觉醒
恐怖的“低速增长”
赶超美国
丰田生产方式的两大支柱
打破常规，产生“看板”
将人的智慧赋予机器
个人技能与团队协作的乘积效果
降低成本是目标
日本企业的错觉
生产流水线的建立
“前松后紧”吃不消
需求为王
观念革新不可少
第二章丰田生产方式的精髓
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。反复问5个“为什么”
彻底杜绝浪费
我的现场主义
制定标准作业表
团队作业高于一切
交接棒的奥妙
从自选超市得来的启示
究竟何谓“看板”
一知半解会吃大亏
将“反常识”变为“常识”
流水线生产是基础
利用权限，监督实施
山低谷浅的道理
向“均衡化”挑战
“均衡化”与“多样化”
让“看板”促进工作改善
使“看板”和台车结合使用
“看板”的灵活性
企业的反射神经
在必要的时间提供需要的信息
丰田信息系统
具有微调机能的“看板”
适应变化的“微调机能”
何谓真正的“效益”
正视浪费的危害性
挖掘一切潜力
“认识”的真正含义
用“整体作业系统”来武装
拒绝表面的效率
需求决定一切
“龟兔赛跑”的启示
发挥老设备的价值
经营管理必须务实
从“省人化”到“少人化”
忍术式经营
行动胜于言行
赚钱的工业工程
在低速增长中存活
第三章丰田生产方式的演变
由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行生产为先决条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机。“准时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成丰田生产方式的基石。普遍的世界就在身边
两位杰出人物
学习永不服输的精神
丰田主义：科学性和合理性结合
厂房可以简陋，机器不可将就
追求日本式制造方法
制造有价值的产品
从大局出发，从小处着眼
追求民族创新无止境
辩证式的发展
第四章丰田生产方式与福特生产方式
丰田生产方式同福特生产方式一样，基本形式是流水作业。但丰田生产方式是“小批量多品种”，而福特生产方式是“大批量少品种”。丰田生产方式和福特生产方式都有自身的优点，而且都在日日求新与改革，无法下结论说哪一个更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田生产方式较为适合。福特生产方式和丰田生产方式
小批量与快速调整
福特一世的前瞻眼光
“标准”必须自己制定
预防优于治疗
福特方式后继无人了吗
逆向思维和企业家精神
摆脱数量和速度的束缚
第五章低增长中求生存
所谓“少人化”，是指不管是一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能正常开工。它是从否定定员制的想法中发展起来的。这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，尤其需要。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情，而在低速发展时期，很少有人能够做到这一点。高速增长中培育起来的体系
在低速增长下提高生产效率
学习古人灵活的头脑
附录
附录一术语汇录
附录二丰田生产方式的沿革图
后记
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| 內容試閱：
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我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自働化。
第
一
章丰田生产方式的诞生 因石油危机而觉醒
1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始密切关注。
应该说，石油危机对政府、企业乃至个人生活等方方面面的影响都是很大的。次年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。
由于经济萧条，各家公司一筹莫展。此时，丰田公司盈利虽然也有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……
远在石油危机之前，我就经常讲，什么是丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。
石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了人们的注意。
在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。
二战后1950年至1951年，我们对于有现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此之前，美国为了降低成本，开发出了“大批量少品种”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的文化之中，但在日本则显得水土不服。
而我们的课题就是如何在“小批量、多品种”的生产方式下，开发出降低成本的方法。
日本从1959年至1960年到以后的15年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“大批量少品种”的做法，因此产量效果随处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来，我们一直对此种观点深信不疑。用“小批量多品种”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则很难开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终被认为能够超越“大批量、少品种”的生产方式。
丰田生产方式是以“小批量、多品种”的方法，制造出便宜的产品。“小批量多品种”的生产方式固然是有效，但是因为在石油危机以后进入低成长时代，大家必须努力去降低成本，所以这时丰田生产方式才被人们普遍关注。
恐怖的“低速增长”
石油危机以后，社会上到处流行“稳定增长”或者“低速增长”的说法。我一直冷静地对待这些说法。
在过去经济高速增长的时期，景气周期是繁荣两三年，萧条最多只有半年，有时甚至出现连续超过三年的繁荣景象。
但是，“低速增长”恰好和以上所说的周期逆向出现，不仅如此，它还意味着出现了更加严重的情况，那就是，经济增长率6％～10％的繁荣时间顶多是半年或是一年，而两三年却连续呈现很微小的百分比增长。我认为，经济情况一年或二年落到零以下的增长时代已经来临，我们必须警醒。汽车工业如此，其他产业也如此。那个只要做出产品就能销出去的时代，那个许多经营者一味追求数量的时代，已经一去不复返了。
汽车工业经常采用马克西?西耳伯斯通曲线Maxey?Silberstone
Curve，以期降低成本。当然，降低成本不是无限的，而是有限度的。比如，产量增加，汽车的成本必然会按比例显著下降。这种大批量生产的原理，在经济高速增长期间，其效果已完全得到证实。而且，在汽车业界人士的头脑中早已根深蒂固了。但是，进入经济低速增长时期，我们必须尽早打消“多多益善”的想法，因为增大批量以求得更好量产效果的生产方式已经行不通了。譬如，以冲压加工为例，我们用同一个模具在单位时间内尽量多地连续冲压，这种方法已经不再能有效降低成本。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须明白这样的生产方式不仅行不通，而且会产生各种情况的浪费。
赶超美国
我不是说仿效美国全是不对的。我们从汽车王国美国那里学来了许多东西。美国研究出QC质量管理和TQC全面质量管理等高超的生产管理技术、经营管理技术，日本引进这些技术之后取得了成果。IE工业工程也是如此。
但是，我想日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情出发而产生的，也就是说这些技术是美国人根据本国的条件经过千锤百炼才创造出来的。
1945年8月15日，这一天是日本战败日，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司社长丰田喜一郎1894-1952说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国，向美国学习。
1937年，当时我正在丰田的纺织工厂做事，曾听一个人说过日本和美国的工业生产力的比例是１∶９。
此人最初到德国去的时候，曾说过德国人的生产力是日本的3倍。而那时，德国和美国的比例是１∶３，所以日本和美国之间的比例就成了１∶９。也就是说，美国一个人所做的事在日本就需要9个人，我记得，当时我听到这个说法感到非常惊讶。
1945年，美国驻军登陆日本不久，从麦克阿瑟将军口中又知道日本的生产力是美国的１／８。
我想，那就是说，在战争期间19变成18了吧。总之，丰田喜一郎社长说，3年赶上美国。然而，用3年时间把生产率提高8倍、9倍，这是非常困难的事情。这不就是让10个人必须去做100个人做的事情吗？
而且，18或者19，原是一个平均值，如与美国最发达的汽车工业比较，当然就不是１／８左右的差距了。但总不会是在体力上，美国人付出10倍于日本人的力气吧！可以肯定地说，日本人在某些方面有巨大的浪费。我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。
丰田生产方式的两大支柱
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：
1准时化；
2自働化。
所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题。
从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不苟的“准时性”，那是极其困难的。
生产现场的计划好像是为了改变才制订的。造成生产计划变动的因素很多，其中有预测上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对出现的状况置之不理，一方面，仍把生产计划按原订的工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会出现生产线上某些零部件短缺，而仓库里还有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分哪些生产线是处在正常状态或异常状态。因而，或者对异常状态处理迟缓，或者由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好地完成工作。
打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要的数量和需要的零部件呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题。
一般的思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后在组装线移动的过程中再将零件组装成部件。也就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车的组装就逐渐完成了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要的数量、需要的零部件”行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只生产后一道工序所需求数量的零部件就行了”吗？不是只要明确提出“某种零部件需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了各种试验，最后总结出以下做法：以生产工序的最后一道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只按后一道工序领取的数量生产。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的总装配线，指示什么时间、生产多少类型的车，这样总装配线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自働化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。
将人的智慧赋予机器
丰田生产方式的另一个支柱是“自働化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自働化”。
一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同样，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。
这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。
因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。
这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉1867－1930老先生发明的自动织布机。
丰田佐吉的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。
丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的所属的任何一个工厂几乎所有的机器设备，包括新的和旧的都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自働化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。
个人技能与团队协作的乘积效果
如何推行“自働化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成连续性“工作”，而使人与设备有机联系起来。
那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自働化”是一种什么关系呢？
我想，这可以用打棒球来作比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自働化”则是提高每一个队员的个人技术。
棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。
“自働化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况这相当于各个运动员的能力，而在发生不符合这种状况的异常情况运动员发挥不出他的能力时，就要通过特别训练使那个发挥异常的运动员恢复应有的水平。这是教练的重要职责。
这样，通过“自働化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
无论是美国棒球锦标赛，还是日本棒球锦标赛，获胜的球队都有一个共性：团队配合与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。
同样，在“准时化”和“自働化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。
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