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| 編輯推薦： |
针对上百家本土企业的研究成果，适宜中国环境的可行方法。
员工自主经营“1532”模型
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| 內容簡介： |
中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。
而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。
“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。
员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。
影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。
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| 關於作者： |
李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA
、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。
曾亲自主持过数十个管理咨询项目，主要服务过的行业有医药行业、食品行业、能源行业、IT能源、轻工业等，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。
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| 目錄：
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第一章 企业发展中的十大管理问题及对策
第一节 企业发展中的十大管理问题
企业规模越来越大，人均产值不升反降
企业交易成本增加，系统运营效率下降
员工被动工作，领导疲于救火
员工薪酬越来越高，工作热情不升反降
人力资源内耗严重，不为公司创造价值
企业要招的人招不到，要留的人留不住
好人吃亏、坏人得志
员工围着领导转，没有围绕客户转
员工之间互相猜测，产生信任危机
部门小团队挺和谐，企业大团队不协同
第二节 依靠文化与机制提高组织与员工积极性
第三节 提高组织与员工积极性的八大途径
组织层面的积极性
员工层面的积极性
第二章 最优企业管理实践
第一节 单位时间附加值核算的阿米巴经营模式
阿米巴经营哲学
阿米巴经营的五大目的
阿米巴模式的操作条件
第二节 实现人单合一的海尔自主经营体
中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学
SBU实施的制度保证
SBU对企业管理的启发
第三节 一线授权的海底捞成长神话
第四节 依据价值多层次分配的安利激励模式
个人销售佣金
市场开拓经费
4%领导奖金
2%红宝石奖金
第五节 人性化工作环境的引擎百度
百度的人才文化
百度的工作环境
第六节 “两率”考核、“三卡”工程的民生银行
两率考核办法
等级行制度
“三卡”工程
年薪管理办法
第七节 最优企业管理实践启示
个人价值观和企业价值观认同
个人期望舞台与企业提供平台相同
个人创造价值与企业回报价值协同
第三章 员工自主经营管理模型
第一节 企业生命周期的经济学规律
第二节 提升企业生命力的三大要素
基于价值观统一的文化塑造
快速响应客户的柔性组织体系
有效的自主决策价值分配体系
第三节 员工自主经营“1532”模型
阿米巴经营模式在中国推行的局限性
员工自主经营管理定义
员工自主经营管理模型——“1532”模型
第四节 实现员工自主经营的四大条件
充分的信任
科学的评价
独立的运转
有效的沟通
第四章 以经营人心为核心的经营哲学
第一节 正向经营哲学产生正能量
正向的经营哲学特征表现
正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础
共同的价值观是经营哲学的核心
命运共同体是经营哲学的目标
第二节 经营哲学提炼的两大阶段
正向经营哲学的目标
经营哲学的提炼
第三节 经营哲学物化的四个层面
经营哲学渗透模式
经营哲学物化的四个层面
第四节 经营哲学落地的三大系统
经营哲学落地模型
经营哲学落地的组织系统
经营哲学落地的实施系统
评估和改进系统
第五章 五大支持保障系统
第一节 经营单元的划分系统
经营单元划分的目的
经营单元划分的前提
经营单元划分的原则
经营单元划分的步骤
第二节 单位时间附加值的核算系统
经营单元核算的要求
经营单元核算的具体做法
第三节 经营数据的反馈系统
企业商业智能数据分析系统
及时有效的数据反馈系统
第四节 经营人才的培养系统
经营长选拔标准
经营人员的培养手段
晋升管理
第五节 循环改进的管控系统
PDCA管控系统
业绩发表会
第六章 价值管理的三张报表
第一节 企业价值定义及分类
第二节 单位时间附加值的价值核算表
单位时间附加值
价值核算表
价值核算表应用举例
第三节 基于关键因素的价值评估表
经营长的价值评估
经营单元员工的价值评估
第四节 全面薪酬的价值分配表
全面薪酬的概念与重要性
以“温度计”为基础的价值分配表
价值分配表应用举例
第七章 两大效能的提升计划
第一节 基于组织效益和组织能力的组织效能提升
组织效益
组织能力
组织效能提升的步骤
第二节 基于团队氛围与员工能力的员工效能提升
员工效能现状评估
员工效能提升计划
个人与组织共同发展计划
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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第三节 员工自主经营“1532”模型
阿米巴经营模式在中国推行的局限性
企业是通过提高组织和员工的积极性来实现做大、做强、做久的，组织积极性和员工积极性要协同才能够达到组织效率和员工效率的最高，在理想的资源配置下，企业具有更强生命力。只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。
稻盛和夫所创的阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的较好模式。在日本，它具有较强的生命力，它不仅充分调动了京瓷员工的积极性，还在稻盛和夫拯救日航的过程中，创造了经营的奇迹。但是，在中国，通过完全照搬阿米巴模式进行实践的一批企业中，从目前来看，成功的案例并不多。
究其原因，主要是因为两国之间的各种差异造成的。在中国国情的大环境下，企业只有对阿米巴经营模式进行适当调整，才能让它为更多的中国企业所用。这就要求阿米巴经营模式本土化，中日之间的差异主要体现在以下几点：
（一）员工价值观的差异
一般来说，中国是无神论国家，在人们的价值观中，一般是以自我为最大。而大部分日本人都相信神灵，信奉神灵是最伟大的。这种价值取向会直接影响到行为习惯。与此同时，日本文化中有一种很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王、败则亡”的信念，这种坚韧性也有别于中国文化。
日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”。对他们来说，一份工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本是罕见的，难度也非常大。中国改革开放30多年来，经济获得快速发展，人才流动性很大，员工跳槽成本低，员工对公司的忠诚度较低，基本上为对职业的忠诚所替代。
所以，社会文化基础，发展的阶段不同，人们形成的价值观也不一样。如果照搬阿米巴经营模式会因为价值观的差异而产生文化冲突。
（二）管理模式的差异
当代中国的管理模式既来源于传统的中国文化，又借鉴了欧美的管理方式，西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。当代中国企业的大部分高管都或多或少地学习过西方的MBA及其他经济管理类的课程。现阶段，中国倡导按劳分配，员工崇尚多劳多得。如海尔公司所创的“自主经营体”，就是一种激励员工创造超额利润并且实现超额利润分享的制度。
与此相对，阿米巴经营模式是一种团体协作的经营模式，全体员工共同经营，稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的薪酬管理特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关，而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。
（三）员工报酬追求的差异
在中国企业，员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质需求，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只是为一份养家的工资和生活来源。如果中国企业本身没有办法提供良好的、令人满意的经济回报，将会导致部分优秀员工的流失。
日本企业提供的是物质和精神的结合，对具有良好业绩的负责人，公司的奖励并不是物质，而是委以重任，或者授予奖状、赠送啤酒券或公司圆珠笔等奖励，并不直接体现在报酬上。对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。
基于以上局限性，阿米巴经营模式直接照搬到中国是不合适的。中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和管理要素，企业必须从人性角度出发，融合多种管理模式，从调动两个积极性出发来探索新的管理模式。
员工自主经营管理定义
员工如何实现“要我干”到“我要干”，如何实现自主能动管理，真正实现类似阿米巴经营模式的自主经营？员工自主经营管理通常通过团队协作的形式得以体现，员工一个人通常无法完成自主管理的全部过程，正如“阿米巴经营”也是通过一个个的“阿米巴”实现的有效团队管理。
团队管理最早在20世纪50~60年代出现于日本，从那时开始，团队中的和谐一致便成为团队高效工作的关键。日本的企业成功实现和谐的团队主要得益于它的传统文化,即东方文化中的“和”与“礼”，所以在日本，雇主与员工之间可以保持像家庭成员那样紧密的关系。
在20世纪50年代的英国和瑞典，也出现了类似自主管理型团队的管理模式。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具有前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用这种自主管理型团队模式，并取得了良好效果。到20世纪80年代后期，美国将这种团队的概念创造性地发展到了一个全新的阶段。
大部分中国企业现在的发展阶段正从生存期进入发展期，在发展期过程中，传统的管理模式需要改变，期望实现员工的自主经营管理。
员工自主经营管理是指，在遵循科学管理规律和有效管理哲学的基础上，利用企业的整体目标和共同价值观，分析企业内部的业务职能分配，将企业合理划分为小的经营单元。经营单元与市场直接联系，进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自主权，使其对业绩结果承担共同的责任。成员能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，充分发挥自己的主观能动性，实现“全员参与管理经营”。
员工自主经营管理：
（1）是科学管理，它是遵循科学管理的一些基本规律的准则。
（2）是在企业文化指导下的管理，而不是完全的刚性管理。
（3）是划小经营核算单元，实现很清晰的量化管理。
（4）员工在经营单元中的价值创造非常清晰，并根据价值创造实现相应的价值回报。
（5）员工是主观积极去工作，而不是被动工作。
（6）强调团队，同时也要求全员参与经营，员工都是经营单元一份子，而不是孤立的。
员工自主经营管理模型——“1532”模型
员工自主经营管理是充分发挥企业管理中的两种力量，以实现员工群策群力，上下同欲。
无形力量——经营哲学
有形力量——自主经营
员工自主经营管理发挥每位员工的积极性和创造性，挖掘每个经营单元的积极性和创造性，实现企业规模越做越大，经营单元越划越小，最终实现员工的自主经营管理。
在基于阿米巴经营的核心思想基础上，本书提出了融合先进管理思想在中国实践的模型——员工自主经营管理的“1532”模型。
员工自主经营管理的基础是员工价值观和企业价值观的一致，这是所有工作的起点。企业价值观要在人性基础上，遵循社会管理规律，实现企业整体运营效率提高，成本下降，企业才具有竞争力。同时为了解决管控幅度的问题，需要将企业合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立核算、评价和分配，并赋予经营单元内成员的决策自主权，使其对经营结果承担共同的责任，实现“全员参与经营管理”，概括来说就是“1532”模型，如图3-1所示。
员工自主经营管理是个循环的管理过程，通过对经营单元的经营业绩评价，找出组织和员工业绩提升的方向，并根据提升方向加强组织和员工能力建设，为下一次企业发展奠定基础。
……
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