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1.东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场最优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》等15本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。
2.单元式生产系统受到关注是在20世纪90年代后期，由于其适应了如今品种多、产量少的生产模式，迅速取代了传统的传送带式生产方式。单元式生产方式不仅能够提高生产效率、提高产品质量、降低成本、削减占地空间，它的最大效果还体现在劳动者的意识变革上。进一步地，单元式生产方式以生产现场为起点，也同样可以应用于研发部门、营销部门等办公室工作中。可以说，单元式生产方式是一场彻底的制造业革新。
3.郎咸平以佳能的十年腾飞为研究目的，重
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| 內容簡介： |
单元式生产方式在日本制造业得到关注是在20世纪90年代后期。它的出现是为了适应制造业所面临的市场状况和市场环境。它的特征有以下几点：
1、和传送带生产方式相比，单元式生产方式更有利于应对频繁的生产模式变化，更容易适应市场所要求的品种多、产量小的要求。
2、单元式生产方式减少了产品库存和半成品库存，增加了现金流。
3、比起新建和转移车间等传动带方式，设备投资更少。
4、用一句话来概括单元式生产方式的效果的话，那就是“消除车间的无用功”。
每当提到利用单元式生产方式成功进行公司结构改革的企业，佳能堪称表率。佳能不仅将单元式生产方式引入了所有的生产车间，而且将这种思维模式扩展到了研发和销售方面，取得了丰硕的成果。可以说，单元式生产方式已经成为佳能构筑利益体系的基础。
单元式生产方式经常被拿来和传送带生产方式作比较，其实二者并没有孰优孰略，只是在应对不同的社会需求时各有所长。传送带生产方式适合品种少、产量大的生产模式；单元式生产方式适合品种多、产量少的生产模式，而这也正是如今社会的消费特点。
单元式生产方式不仅仅能够提高生产效率、提高产品质量、降低成本、削减占地空间，它的最大效果体现在劳动者的意识的变革上。也就是说，引入单元式生产方式的成败在于员工意识的高涨是否带来了自发的改善行为。反过来，意识改革也将单元式生产方式中的优点彻底激活。一条每个员工都带着主体意识进行劳动的制造生产线，是单元式生产方式的起点，要想建立起这样一条生产线，干部的意识首先要有所改变。当管理人员的意识发生变革了，生产线也会开始改变。
作者在本书中以佳能的两所工厂为例，介绍了单元式生产方式的现状。这两所工厂自1990年起开始实施单元式生产方式，在生产效率、劳动者意识和职场风气方面取得了显著成果。
在一家制造企业中，除了制造部门，还有研发部门和销售部门。单元式生产方式不仅仅适用于制造部门，也可以运用到办公室中，提高全公司的生产效率。这就形成了以工厂为起点的单元式生产系统。工厂的生产革新如果最终不能演变为全公司的改革，就毫无意义。从经营的角度来看，发展单元式生产系统就意味着建立利润体制，壮大公司。
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| 關於作者： |
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酒卷久：1976年进入佳能电子株式会社，任职于研发部门。曾从事VTR的基础开发、复印机研发、传真机（G3、G4）研发、打字机研发、PC研发、综合企划等工作。1989年任佳能电子公司董事、系统事业部部长；1996年任常务董事、生产技术部部长；1999年3月任佳能电子株式会社社长。就任社长期间，佳能电子的利润增长了10倍，因其使佳能电子一跃成为高利润公司而备受关注。
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| 目錄：
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卷首
001
序章佳能模式的单元式生产方式
是意识改革的管理方法
从生产革新到意识改革的管理方法
发展成为结构性改革的“佳能流”
7年间利润率增长8?8倍
第1章 向单元式生产方式和传送带生产方式的常识提出挑战
为什么必须实行单元式生产方式?
单元式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复
单元式生产方式和传送带生产方式没有效率上的差别
什么是传送带生产方式时代?
之后的全自动化生产
单元式生产方式是制作产品的基本
单元式生产方式的基本分类
传送带生产线
无传送带生产方式
U字形生产线（流程分割生产）
单人货摊式生产方式（单人生产）
货摊式巡回生产方式（单人生产）
巡回生产方式（单人生产）
单元式生产方式最重要的是质量和熟练度（提高生产效率）
提高操作者的积极性
单元式生产方式有效削减设备成本
单元式生产方式的缺点
第2章 单元式生产系统改变意识
若要引入单元式生产方式，员工自发意识的改革势在必行
从单元式生产方式到单元式生产系统
工厂的风气改革有目共睹
工厂的改革波及效果显著
意识变革要从干部开
“二传手”上司毫无用处
管理部门的合理化
目标设定要简单
给改善活动以成长的空间
提高同事之间的竞争意识
将紧张感带到日常生活中
给员工能一直工作下去的安全感
“觉醒”是关键
第3章 最快建成的生产线——美里事业部
美里事业部——IMS工厂的概要
IMS组装部门的概要
IMS组装工程的历史
在采用单元式生产方式前
一个人掌握6个小时的流程
佳能电子的“单人货摊方式”的原型
现场忽发奇想引起的生产线变革
搬往山田工厂的准备工作
向摆脱传送带挑战
生产效率是传送带的1?2倍
?速度、品质、工序数的竞争
“孤岛”让生产效率下滑
“没有空间”反而成为优势
制造在山田工厂，仓库在美里事业部
工厂上游从下游取得工作
单元式生产方式的成功引发了外包生产的讨论
集团内部发表山田工厂的成功经验
节省非生产部门的无用功
在快速生产线边学习
无沉淀的产品生产
IMS组装部生产线的成功要诀
意识改革
提高重复频率
手风琴分配法
确定主力操作者
候鸟方式
提升操作速度的自主活动
使用录像机的工作标准
使用3D-CAD，利用视觉记忆操作步骤
技能提升的单元式生产系统
多合一生产线
成果及前景
第4章 秩父工厂——通过意识改革将工厂用地面积压缩了70%
秩父工厂的EMD工厂概要
人均产量提高4倍
长期战——结出硕果的“乌龟的步伐”
“世界第一运动”让每个人都有自主性
体验“三自精神”
全员参加是基本原则
不说“你好”的组织中，没有交流
一个人的“一根筋”行为播下了变革的种子
交流的改善让不良品率激减
“站着开会”改善交流
立式会议被证明对思维能力和健康都有益处
面向镜子，纠正自己
目标管理的根本是懂得何时停下来
很小的发现和改善也要记下来
让做得不好的员工重拾自信
员工待遇是意识改革的后盾
各种员工自发运动
用“三现主义”解决问题
生产线改革一直向前
“人脑科技”
工厂面积成功削减了70%
成果最显著的一项就是削减空间
成果之二，节省了各项经费
成果之三，在环境治理方面颇有成效
第5章 办公室也要用单元式生产方式来改革
迈向自律分散型的经营体系
办公室工作的“不可视化”
掌握电脑的使用状况
办公室的“无用功”在日志管理下显形
开掉那些用人不当的领导
用单元式生产方式的观念改革销售部门
搬家抖落了心灵上的灰尘
终结篇 用单元式生产系统改变经营
管理层的意志推动结构改革
经营理念的重要性
要想有进步，“锦旗”不可少
个人成果和目标管理
“搬次家，穷半年”的效应
引入单元式生产方式时要着眼于未来的自动化生产线
简洁的生产线也会随着时间而蒙尘
改革要用身体去记忆
附录 佳能十年腾飞
佳能的背景
佳能的起源
佳能的现状
佳能击败施乐的案例
施乐何许人
佳能的进入
技术策略
市场策略
佳能出现的问题
背景
不求利润，只重销售额
业务分散，并出现亏损
年功序列制
终身雇佣制
以往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革
新社长简介
御手洗富士夫提出的方案
方案一：撤出与巩固——砍掉赔钱的产业（1996-1999年）
方案二：生产线的改革
方案三：技术和产品的全面整合
方案四：开拓高端产品市场
方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计（2000年至今）
终身雇佣制对佳能的影响
终身雇佣制的起源
终身雇佣制的前提
终身雇佣制的特点
终身雇佣制的优点
终身雇佣制面临的挑战
终身雇佣制的破灭
佳能的“终身雇佣制”
总结与展望
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| 內容試閱：
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单元式生产系统改变意识
若要引入单元式生产方式，员工自发意识的改革势在必行。
如第一章所述，引入单元式生产方式的主要目的是清除传送带时代厚厚污垢般的“无用功”。最后的确也取得了提高生产效率、提高质量、降低成本、削减占地空间的效果。
不过，光改变生产方式并不能消除工厂的“无用功”。单单采取废除传送带、由少数多能化工人组装的形式，并不能充分发挥出单元式生产方式原本所具有的优势。甚至可以说，单元式生产方式的弱点之一就是很容易陷入这样的形式主义。
我们反复在说，单元式生产方式的最大效果体现在劳动者的意识上。劳动者重新找到了劳动主体性，体会到了做产品的成就感，提高了工作带来的价值感和满足感。劳动者的意识高涨之后，不仅可以提高生产效率，还会自发地进行操作改进和业务改进。由此可以进一步塑造出可实现高度发达的生产活动的制造生产线。这种意识上的变化直接关系到工厂的最终目的——利润，这才是成功的单元式生产方式的重中之重。也就是说，引入单元式生产方式的成败在于员工意识的高涨是否带来了自发的改善行为。
在引入单元式生产方式的企业中，有时也会由于员工缺乏积极主动的努力，从而无法发挥原有的优势。单元式生产方式没有发展为全公司性的改革，工厂也无法提升利润。
佳能电子也不例外。在我就任社长之前，单元式生产方式已经在各工厂的生产线上推广了。可是生产效率也仅仅比传送带生产线高一点点。虽然是单元式生产方式，工厂中的无用功部分非常多，速度迟缓，不良品率也一直居高不下。
原因在于管理层以下即劳动者的意识。此外，公司内部也没有意识到单元式生产方式是意识改革的利器。
当时的佳能电子仅仅是勉强赢利的公司，但实质上和亏损企业差不多。各个工厂都没有精益求精的习惯，包括非生产部门在内的全公司都是如此。在我看来，这种缺乏紧张感、温吞水般的风气真是病入膏肓。
从生产方式的观点来看，这也是传送带遗留下来的组织作风。
如第一章所述，使用传送带的生产方式并不比单元式生产方式差。单纯进行比较的话，二者之间并没有效率差。
不过，长年持续一种生产方式的话，劳动者的意识就会被框框所局限。这种局限对全体组织都有影响，它妨碍了自由思想——而这种思想最适合达到目的，从而导致僵化。
当时的佳能电子需要的是将淤积了近三十年的组织中的毒脓一口气挤出来。这是重新打造高利润企业的第一步。
为此有必要推进意识改革，让每个人都自发地思考、行动。就算自己不是社长，每个人也都对组织管理有自己的见解，只是采用何种方法和手段的问题。
我认为，意识改革将单元式生产方式中的优点彻底激活了。提升员工自发性的单元式生产方式能带来全工厂的变革。进一步，它会由工厂开始，发展为全公司的风气改革。这正是佳能的御手洗社长实践并最终取得成功的“路线图”。
从单元式生产方式到单元式生产系统
制造业公司大致分为研发、制造、销售等三个部门。其中能直接增加销售额的是研发和销售部门。制造部门无论怎样提高生产效率、降低成本，如果研发部门设计不出有魅力的产品，就无法被市场所接受。还有，将产品送到真正有需要的消费者手中的是销售部门。如果这个部门不给力的话，销售额也不会提高。
从这个意义上说，制造业的竞争力源泉是研发和销售。从全公司来看，制造部门的附加值不过百分之十几。产品的质量80%是由研发部门决定的，制造环节中可以改善的也不过两至三成。
那么，单元式生产方式引起的生产革新是如何发展为全公司性的结构改革呢？
工厂的风气改革有目共睹
从这个意义上来说，工厂最能体现人事管理的水平高下。
研发和销售的改革是变化的曲线，很难用肉眼来观察。而在工厂中，改革的进程体现在制造生产线上。每天的改善都直接地反映在生产线的人员和生产量上。
工厂的改革波及效果显著
制造部门在全公司中位于研发和销售之间，这也加大了它对全公司的波及效果。制造业的人一定有所体会，研发部门的人、销售部门的人经常会去工厂亲自目睹改革的过程。为此，进行全公司改革的准备之一就是打破部门之间的壁垒。这样在工厂中已经取得成果的意识改革就会很容易波及其他部门。在制造业中，从工厂开始进行“公司大变革”是非常有成效的。
人们很容易将引入单元式生产方式仅仅误解为制造部门的生产革新。其实，工厂的生产效率提高之后，研发和销售部门也会随之发生变化。此外由于大量人员剩余，调往其他部门，经历过意识改革的人员就会产生流动。这样单纯的制造部门的改革就会扩大为全公司的结构变革。为了区别于工厂的单元式生产方式，我将以工厂单元式生产方式为起点的全公司的结构称为“单元式生产系统”。
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