从德力西看企业并购之后行为的重要性
2007年11月,施耐德电气中国被挑选出来的一批业务骨干组成工作小组,来到了新成立的德力西电气。
在前面提到的陈剑峰和吴波,这次都在工作小组的名单里,这是因为他们长期在各自的工作领域里,有着丰富的经验,业务上都是一把好手。另外一个原因则是,这些人直接参与了谈判,对德力西的了解程度,就整个施耐德电气而言,恐怕没有人比他们更深。
在工作组里,还有专门负责品牌管理的人员。他到任的前三个月里做的唯一一件事,就是跑到分销商那里,盯着看别人是怎么做生意的。
这位老资格的职业经理人很快就发现,德力西的业务模式和施耐德电气完全不一样。它广泛依赖那些小型的安装队、安装公司、承包商、电气维修人员、工程师。比如说,某家餐厅要装修,那负责的电工可能就会跑到机电市场上去买上十台断路器回来装上。这些销售非常零散,但是又不容小觑,因为正是这些零散的数字,加在一起形成了德力西的庞大事业。
德力西电气有限公司成立
这显然说明,德力西的市场形态是分散的。于是,他打算为大家做一个小小的演示。
有一天,这位经理人当着胡成中的面,取来了一个玻璃杯,装了半杯水,又在里面放了几块石头,向大家解释说：“杯子里的水代表了整个市场的需求,这几块石头是大项目,那么,这些大项目应该由谁来做呢？”
人们都很清楚,现实的情况里,那是施耐德电气中国等几家企业的领地。
接下来,他又拿出一大把红豆,一点点撒进杯子,里面的水慢慢地溢了出来。他看着大家又说：“红豆就是我们,我们做不了石头,石头也做不了我们,所以,我们只能在这个缝隙里做。当然,你要是算一算溢出来的水,那可能要比石头的体积还大。”
胡成中没有说话,作为看着企业成长至今的人,他当然清楚,德力西的产品,是和施耐德电气不一样的。如果说,施耐德电气是一个技术的推荐者,那么德力西的产品则是和最终端使用者的心连在一起的,它的诉求对象是直接的使用者,而这些使用者往往处在中低端市场当中。
这正是多年来德力西产品的特点：它好用,在性能上已经完全可以满足要求,在随便一个机电市场都可以买得到；它便宜,要比施耐德电气同款产品的价格低一大截；它深受中国人喜欢,因为和其他品牌比起来,德力西是本土名牌,还是价廉物美的象征。正是清楚德力西的这些优势,胡成中才有底气与施耐德电气坐到一张谈判桌上。他甚至还有一个宏愿——要把德力西电气做成全球中低端产品领域当中最大的企业。
不过,想要实现这个目标,可不是件容易的事,至少就刚刚合资的德力西电气而言,它还需要先实现一系列转变。
朱海正是这种转变的发起人。
如果说与德力西的合资,是施耐德电气在适当的时间做了正确的事,那么决定由朱海来担任合资企业的总裁,就是在适当的时间找对了正确的人。
选择朱海作为新企业的总裁,充分体现了胡成中作为老牌管理者的眼力。和总戴着一副眼镜、温文尔雅的外貌不同,朱海这个人的内心世界就像钢铁一样坚不可摧,同时,这个人又有非常灵活的思维。在他看来,合资后的新企业应该是这样的,它既不是原来的德力西,也绝不应该变成又一个施耐德电气中国,它只能是唯一的德力西电气。有自己的人才、自己的业务模式、自己的文化。
把两种文化糅合成一种新文化,听起来有点平地起高楼的意思。尤其是要在维持正常经营的情况下,实现平稳过渡。作为合资企业的首要责任者,总裁朱海要实现的目标非常巨大,他要做的是打造一个新模式。
之所以说目标巨大,是因为虽然是合资企业,但合资公司的主体依然以原来的德力西配电板块为主,一边倒的倾向是巨大的。虽然朱海被赋予了改变的权力,但要改变的地方却不少。比如说,公司里有大量的管理者,都是德力西的小股东；由于是个家族企业,德力西的许多岗位,都彼此联络有亲；新合资企业里的岗位,对人的素质和能力都提出了新要求,对于这些原来的管理者很可能不适应；公司在财务管理上,可能有许多不符合现代财务规范的做法等。
朱海做的第一件事,就让所有人大吃一惊。
朱海签出的第一号总裁令,就规定凡是德力西电气员工、股东或关联人员的亲属应聘,必须得到朱海的批准。这等于一下把200多个老德力西人推出了新企业，而那里面甚至还包括了胡成中的舅舅。
在德力西工作了20多年,如今一下子离开公司，胡成中便成了这种不满情绪的出口，许多人干脆跑到他家里去讨要说法。三年之后,在中央电视台的《对话》栏目里,胡成中的女儿笑着说：“每天都有人来说情,但是爸爸都不在家。”
这显然是胡成中在暗地里给朱海的支持。站在今天来看,这里面体现了胡成中的胸怀。同时,作为一个改革式的企业家,胡成中也真切地希望朱海能够给德力西带来改变。而最重要的,则是朱海用自己的方式,建立了职业经理人与董事会之间的信任。
多年之后，朱海回忆说：“我的办法大概有三种：一种是重大的事情首先和他谈；一种是鼓励他把最信任的人放在我身边,透明才是大家建立起信心的保障。”朱海笑着，“当然,我还有一点秘密武器,那就是通过他的秘书,了解胡成中做事的方法。”
当然,朱海的秘密武器绝不只这么点。事实上,早在合资之前,这个人就有了一个“5000公里”的计划。他拉上德力西集团的销售总监吴礼春,把德力西在全国有实力的分销商都跑了个遍,充分了解了德力西用10多年时间编织起来的这张营销大网,它的特点究竟有什么。
“这既是学习,也是一个尊重的姿态,你的这个姿态对于员工来说,就是一个很强的信号。”朱海所说的“信号”,其含义就是，即将发生的改变既建立在对德力西的了解上,也建立在对从胡成中到高管团队的理解上。
不过,整合一个企业以实现提升,其最佳的手段倒不是裁人,而是把人们变成这个新企业的一分子。在接触的过程中,朱海发现了许多德力西人令人敬佩的地方：“我觉得相当一批人,是可以为这个企业抛头颅洒热血的,这是我不可能把他们撤掉的原因。我在内心里,发自真心地尊重、热爱这批人。”
朱海所说的这批人,当然是指一批在业务一线的老管理人员。一个重要的改革动作,就是要尽快帮助这些人找到适应的工作方式。
“合资之后,公司并不是把德力西这些老管理人员替代掉,而是通过一些培训,安排施耐德电气派出小组的员工和德力西中高级干部的对接,就像是导师制一样,用沟通和共同工作的办法,把两种工作习惯甚至是文化连接在一起。”德力西电气物流经理陈彩微对这个方式的效果非常满意。在共同工作之后,德力西的老员工们对施耐德电气员工的工作作风和业务能力都感到十分钦服。
这其实是公司合资中最关键的奥秘。综观国内的合资,往往只是资本与技术、人力，或是品牌的结合,作为企业里最重要要素的人,在心灵上却未必能够结合到一块。所以合资企业里常常有分帮结派、彼此不能共事的情况发生。因为从工作习惯、办事风格和管理手段上来说,双方可能完全不是一回事。而在德力西电气,这样的鸿沟却被弭平了。
以共同工作为手段的导师制,一方面建立了双方都适应的工作方式,一方面也在德力西电气制造了融洽的气氛。这种气氛有的时候像是润滑剂,体现在工作上,就是大家可以用最快的速度顺利地把事情做好。
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