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| 編輯推薦： |
本书中的文章均引自《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》，《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》是全球知名的管理期刊，由哈佛商学院出版公司资深编辑和顶尖顾问群共同编辑，其中精选的文章锁定全球最新的管理主题，以讲管理故事的形式，为企业管理者及企业领袖提供深入浅出、具体可行的解决方案。
本书收集了最前沿的管理理念和思维，借以帮助管理人员提高管理技能、增强领导能力，从而使其在商界更胜一筹。本书编排简洁，通俗易懂，同时提供了权威的管理见解和方法，读后可使你取得立竿见影的管理效果。
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| 內容簡介： |
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知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。本书从知识管理的必要性、团队知识管理的方法、管理领导者的知识和如何运用知识管理新技术四个方面着手，收集了十几篇文章，对提高企业知识管理水平大有用处。
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| 關於作者： |
此外，这篇文章还提供了一则关于学习史料的特别提示——讲述故事有助于将公司的隐性知识编撰成册，否则这些知识可能会失传。为了编辑学习过程的历史资料，人们组成不同的学习小组，分享他们过去工作中成功的经验或者失败的教训。
在“加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进最佳实践的推广”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊访问了欧洲工商管理学院的战略学教授加布里埃尔
·舒兰斯基。约翰逊向读者介绍了舒兰斯基的经验，管理者如何消除员工不愿意将自身团队的最佳实践经验与其他团队成员分享的抵触心理。舒兰斯基认为员工有几种原因不愿意分享最佳实践经验，例如，有些员工认为最佳实践经验在新的环境条件下未必有效，另一些员工因为没有认识到新知识的价值，或者他们缺乏共同语言，无法将该经验用在其他部门。此外，还有些员工从来没有与公司其他部门同事很好的沟通和合作的经历，因此也做不到这一点。
舒兰斯基然后解释了如何克服这些障碍，找到使知识得到分享的方法。他建议采取一切可以采用的方式在不同部门员工间建立紧密联系。舒兰斯基认为：“在亲密的人际关系中，人们感觉自己是这些纽带中的一分子，他们享受交往的乐趣，合作更迅速，创造出更高的生产力，并且彼此之间响应更为积极。这些对最佳实践的推广而言都是至关重要的——因为知识提供者和接受者之间在长时间内反复交流互动。”
但是，公司某个部门最好的经验并不是你应该掌握和分享的唯一有价值的信息，你还需要了解公司竞争对手的信息，并确保你的员工利用这些信息提高整个团队的业绩。商业评论作家戴维·斯托弗（DavidStauffer）所著“竞争情报的力量”一文对这个题目进行了讨论。斯托弗给出了四条建议：1）信息的搜集——这些信息常常可以从竞争对手的员工或利益相关者那里获得。2）信息的解读——根据当时的经济条件、客户偏好、潜在的监管措施以及大环境下的其他影响力评估你所获取的信息的含义。3）将信息与公司的利润联系起来。例如，如果你得知有些客户对你的竞争对手不满意，如何利用这一信息把这些客户争取过来从而增加公司的收入？4）如何有组织地开展信息搜集工作。举例来说，你可以考虑将搜集竞争对手情报的工作外包给咨询顾问，这些咨询顾问会去参加贸易展览会，了解到竞争对手的很多情况，而不会将你的公司名字暴露给别人。
在“汤姆·达文波特访谈录——你最大限度地发挥了知识型员工的作用了吗”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊介绍了汤姆·达文波特的见解，即管理者如何重新定义他们的职责从而发掘知识型员工的最大价值。
管理者尤其需要从像“老板”的角色转变到“选手和教练"的角色，他们必须能和他们的下属一样履行知识管理工作，他们还需要保护他们的知识型员工免受官僚主义之害，具体例子包括确保有足够的经费用于正确的知识型工作项目，向其他不了解知识型工作的管理人员讲解该项工作的内容，以及避免把不必要的条条框框强加给知识型员工。
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| 目錄：
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前言
第一部分 缘伺需要知识管理
1．我们是否知其所以然——理解知识管理
2．知识管理——需要克服的四大障碍
3．能否提升知识型工作对知识型员工的影响力
4．智力资本对于困境企业的意义
5．当团队中的最优秀人才离职时，是否会同时带走他们的知识
第二部分 团队的知识管理
1．知识管理——四个实用步骤
2．管理知识——如何运用知识赚钱
3．加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进最佳实践的推广
4．竞争情报的力量
5．汤姆·达文波特访谈录——你最大限度地发挥了知识型员工的作用了吗
第三部分 管理领导者的知识
1．何谓首席学习官的真实认知
2．培养领导者的艺术
3．有关对等领导能力开发的五个问题
第四部分 充分利用知识管理技术
1．企业内部互联网的新用处
2．将正确的数据用在合适的地方
3．信息技术的再认识
作者简介
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| 內容試閱：
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此外，这篇文章还提供了一则关于学习史料的特别提示——讲述故事有助于将公司的隐性知识编撰成册，否则这些知识可能会失传。为了编辑学习过程的历史资料，人们组成不同的学习小组，分享他们过去工作中成功的经验或者失败的教训。
在“加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进最佳实践的推广”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊访问了欧洲工商管理学院的战略学教授加布里埃尔
·舒兰斯基。约翰逊向读者介绍了舒兰斯基的经验，管理者如何消除员工不愿意将自身团队的最佳实践经验与其他团队成员分享的抵触心理。舒兰斯基认为员工有几种原因不愿意分享最佳实践经验，例如，有些员工认为最佳实践经验在新的环境条件下未必有效，另一些员工因为没有认识到新知识的价值，或者他们缺乏共同语言，无法将该经验用在其他部门。此外，还有些员工从来没有与公司其他部门同事很好的沟通和合作的经历，因此也做不到这一点。
舒兰斯基然后解释了如何克服这些障碍，找到使知识得到分享的方法。他建议采取一切可以采用的方式在不同部门员工间建立紧密联系。舒兰斯基认为：“在亲密的人际关系中，人们感觉自己是这些纽带中的一分子，他们享受交往的乐趣，合作更迅速，创造出更高的生产力，并且彼此之间响应更为积极。这些对最佳实践的推广而言都是至关重要的——因为知识提供者和接受者之间在长时间内反复交流互动。”
但是，公司某个部门最好的经验并不是你应该掌握和分享的唯一有价值的信息，你还需要了解公司竞争对手的信息，并确保你的员工利用这些信息提高整个团队的业绩。商业评论作家戴维·斯托弗（DavidStauffer）所著“竞争情报的力量”一文对这个题目进行了讨论。斯托弗给出了四条建议：1）信息的搜集——这些信息常常可以从竞争对手的员工或利益相关者那里获得。2）信息的解读——根据当时的经济条件、客户偏好、潜在的监管措施以及大环境下的其他影响力评估你所获取的信息的含义。3）将信息与公司的利润联系起来。例如，如果你得知有些客户对你的竞争对手不满意，如何利用这一信息把这些客户争取过来从而增加公司的收入？4）如何有组织地开展信息搜集工作。举例来说，你可以考虑将搜集竞争对手情报的工作外包给咨询顾问，这些咨询顾问会去参加贸易展览会，了解到竞争对手的很多情况，而不会将你的公司名字暴露给别人。
在“汤姆·达文波特访谈录——你最大限度地发挥了知识型员工的作用了吗”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊介绍了汤姆·达文波特的见解，即管理者如何重新定义他们的职责从而发掘知识型员工的最大价值。
管理者尤其需要从像“老板”的角色转变到“选手和教练"的角色，他们必须能和他们的下属一样履行知识管理工作，他们还需要保护他们的知识型员工免受官僚主义之害，具体例子包括确保有足够的经费用于正确的知识型工作项目，向其他不了解知识型工作的管理人员讲解该项工作的内容，以及避免把不必要的条条框框强加给知识型员工。
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