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| 編輯推薦： |
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本书提出了财务领域重要的一种估时作业成本法，它是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用TDABC，管理人员可以花更少时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决TDABC揭露的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能。书中通过对大量不同背景案例的研究，举例说明了ABC成功应用的一般好处，如提高产品和客户的获利能力、管理产能利用和改进流程效率，此外，卡普兰和安德森还介绍了TDABC的创新型应用。
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| 內容簡介： |
作业成本法（ABC）是管理公司资源一种很好的工具。但是许多应用
ABC的管理人员却发现这种方法受到很大的限制，因此备感受挫。实践证明，估计业务作业所需资源的调查太耗时间，成本太高。
估时作业成本法（TDABC）是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用TDABC，管理人员可以花更少的时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决暴露出来的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能。
作者通过回答如下两个基本问题，告诉管理人员如何建立TDABC系统： ◆公司每个业务流程的资源产能成本是多少？
◆公司每项业务、每个产品和每位客户所需的作业产能耗费（时间）是多少？
书中举例说明了ABC成功应用的一般好处，如提高产品和客户的获利能力、提高产能利用率和改进流程效率，还着重介绍了TDABC的创新应用，包括：
◆将战略计划与经营预算相联系； ◆改进并购绩效评价程序； ◆支持诸如精益管理和标杆管理等持续性改进活动；
◆消除供应链中不必要的复杂程序； ◆优化核心员工的配备。
本书通过对大量不同背景案例的研究，阐述了TDABC的应用。这些案例都是在Acorn
Systems公司的咨询指导下完成的实际应用。具有代表性的组织包括Kernps有限责任公司、Sanac物流、ATB金融、花旗集团技术基础设施部和杰克逊州立大学。估时作业成本法最重要的一个贡献是为实现作业成本系统价值最大化提供了工具和例证。
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| 關於作者： |
罗伯特·S.卡普兰，平衡计分卡创始人，哈佛商学院教授。
史蒂文·R.安德森是Acorn
Systems公司的董事会主席和创始人，该公司从事软件和咨询服务业务，总部位于得克萨斯州休斯敦。
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| 目錄：
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前言
致谢
第一部分 估时作业成本法基础
第一章 估时作业成本法的演进——序言
作业成本法简史
作业成本法的缺陷
估时作业成本法：一种简洁且准确的成本法
时间方程
模型更新
估时作业成本法：新瓶装老酒吗？
小结
第二章 估计流程时间——时间方程的作用
估计时间耗费
时间方程
案例研究：WILSON—MOHR
作为分析单位的业务
建立时间方程
按耗时百分比直接分配成本
小结
第三章 产能成本率——应用问题
计算部门总成本
产能成本率：部门或流程
估计实际产能
月实际成本和月预算成本
小结
第四章 估时作业成本法模型的应用——启动一个项目
第一阶段：准备工作
第二阶段：数据定义、获取和分析
第三阶段：建立试验模型
第四阶段：全公司模型扩展
TDABC与传统ABC的比较
小结
第五章 假设分析与作业预算——预测资源需求
固定成本变动化
案例研究：Sippican公司
假设分析
作业预算
对不确定资源的预算
小结
第六章 快速盈利能力评价模型——建立新的并购尽职调查程序
尽职调查程序中快速盈利能力评价模型的基本原理
案例研究1：Pioneer Controls公司建立快速盈利评价模型
案例研究2：Fairmont公司有效的快速盈利评价模型
案例研究3：在Wayland公司的竞争中胜出
一般TDABC尽职调查程序
小结
第七章 改进业务流程——估时ABC的新应用
提高精益管理水平
三个核心原则
TDABC与精益六西格玛的结合
总结：精益管理和TDABC
供应链管理
扩展案例研究
应用问题
总结：供应链优化和TDABC
标杆管理
分销过程中的估时标杆案例研究
总结：标杆管理和TDABC
小结
第二部分 估时作业成本法的应用实践
第八章 KEMPS有限责任公司——产品处理、配送和客户差异化
历史背景
TDABC项目
牛奶冷库中的装载线
什么地方出了问题？
近期成效
小结
第九章 SANAC物流——用时间方程反映物流流程的复杂性
竞争性战略
市场发展
传统的ABC模型在Sanac的失败
引进TDABC遇到的挑战
建立Sanac的时间方程
研究结果与行动步骤
影响
小结
第十章 COMPTON金融——利用TDABC实现扭亏为盈
成本计算创新
获利能力分析系统
应用
IT服务和客户服务呼叫中心的估时建模
系统应用
有什么不顺利的吗？
系统的性能及使用规则
小结
第十一章 ATB金融——指导盈利性增长
建立一个企业模型
有什么不顺利的吗？
主要成果
影响
小结
第十二章 花旗集团技术基础设施部——将企业内部IT作为企业管理的财
务战略
CTI财务管理循环
为什么建立一个绩效衡量和管理系统？
结论
应用过程中的挑战
小结
第十三章 全球保险公司私人客户部——预测核心员工的配备水平
组织员工配备和资源管理系统项目
应用流程与项目小组
应用过程中的挑战
小结
第十四章 杰克逊州立大学——将企业概念引入教育
建立TDABC模型
应用
行动建议
早期的价值捕捉
小结
附录A 转变非盈利客户
转变客户关系
附录B 常见问题
注释
作者简介
译后记
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| 內容試閱：
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对于成本很低或者差别不大的流程，一个成本动因就足够了，对于高成本和有明显差异的流程，时间方程就需要拓展了。部门员工是了解复杂需求最好的信息来源。他们了解特殊订单、复杂产品和苛刻客户对流程的影响。这些差异可能使订单变得盈利或是亏损，所以成本核算系统必须抓住这些引起资源需求变化的事项。Sanac物流的案例研究（第九章）是在众多偶然事件发生的情况下如何建立时间方程的很好例子。
根据许多TDABC应用的经验，我们建议项目小组按照如下顺序建立时间方程： 1.从成本最高的流程开始。
从耗费时间最长和成本最高的流程开始建立TDABC模型。与只有一个员工、年成本只有6万美元的部门相比，在这些成本高昂的流程中建立精确成本模型对公司的业绩可能有更大的影响。例如Compton金融服务公司的技术成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型时，自然应从计量不同客户群利用该公司昂贵的计算和电信资源开始。许多公司都有可以作为起点的流程模型。
2.定义流程范围。
弄清楚流程从何开始以及何时结束。例如，对于出外推销，主要作业应当是销售人员拜访客户，但流程时间也可以包括与客户约定所耗费的时间、会面准备时间、来往于客户驻地耗用的时间以及会面后与客户联络的时间。
3.确定主要时间动因。
确定每项作业中耗费时间（产能）最大、最有影响因素。在前面的例子中，路程的长短是拜访和往返于客户驻地耗时最有决定性的因素。
4.使用容易获得的动因变量。
公司不应当仅仅为了TDABC模型而使用新的数据收集技术，例如，如果一个公司的CRM系统没有关于销售人员在一个客户身上花费多少时间的资料，也可以用其他已有的资料，例如是否为新客户、账户类型、销售量、订单数、销售退回次数或电话数量等来估计销售人员所用的时间。然而，如果是占很大成本比例的关键流程有数据空白的话，就有充分的理由要求采用新的数据系统来填补这些空白。如果这个空白对于管理这个流程有决定性作用，那么投资于新的数据系统就是必要的。
5.从简单的开始。
最开始，一个时间方程用一个动因变量。例如为客户送货的时间应当先根据送货的订单数量来估计，如果需要更精确，再考虑哪些数据能使它更精确，例如客户与公司的距离、运送的数量、是否货到付款等等。
6.让具体操作的员工参与到建立和完善模型的过程中来。
到此为止，成本模型只是符合了组织的设想。而忽视部门的参与会阻碍公司业务的发展，并最终使公司陷于困境。项目小组成员应当向工人和销售员工解释项目的目的，然后说明如何参与其中，和他们一起建立最初的简单时间方程。这样，复杂情况就更容易被理解和添加了。
DenmanDavis公司有一个位于新泽西州的钢铁服务中心，部门经理必须在他们的流程时间方程上签字。在Kemps
LLC奶制品生产和销售公司，项目小组请一名有长时间工作经验的一线员工来验证各个时间方程，他验证每一个极其微小的细节，不放过任何一个细小的修改，直到对准确度满意为止。直到这个时候，他才会在时间方程上签字。一线员工知道这些环节有多么重要，他的签字可以作为模型准确性的保证。按耗时百分比直接分配成本
许多早期应用TDABC的公司，包括本书第二部分研究的几个案例公司，运用快捷、简化的方法创建了它们的模型。这些公司按照各项业务实际耗时，直接将每月部门实际成本分配给各项业务、产品和客户。他们没有估计将在下一章里介绍的实际产能和产能成本率的原因主要有以下几个方面。
首先，直接用时间方程分配部门月度实际成本非常简单快捷，只要知道部门的每月成本，估计了部门耗用的时间，就能直接把成本分配到成本对象而不用估计部门或流程的实际产能。第二，许多经理和财务人员愿意将部门一个月的全部费用分配到实际完成的业务、已生产的产品或提供的服务上。会计人员能加总这些分配在各个成本对象上的费用，并能证明它和整个部门的总分类账上的费用记录是一致的。第三，既然没有记录任何未耗用产能，怎么去分配这样的成本这一复杂问题就不会出现。
可以用下面的这个简单例子来说明如何将每月实际成本分配到每月实际业务上去。
设想一个部门的某月实际成本为200000美元，TDABC模型用部门时间方程估计该部门月耗时需求。假设本月总耗时为125000分钟，这个公司计算每分钟的实际成本为：
每分钟成本=200000美元／125000分钟=1.6美元／分钟
模型按照这个费用率将实际成本分配到该月的各项业务上，比如一项业务该月耗时30分钟，那么分配的成本将为48美元，一个耗用175分钟的客户分配的成本将是280美元。当然，如果将成本按照耗时比例来分配也会得到相同的结果。对于第一项业务，成本计算是30分钟除以125000分钟，再乘以200000美元得到48美元，那么客户成本的计算是175分钟除以125000分钟再乘以200000美元得到280美元。
按照时间耗费来分配部门成本有好处，但是也有相应的弊端。跳过估计实际产能的步骤，TDABC模型便不会显示何时产能过剩或不足。另外一个重要方面是，如果不计算产能成本率，公司就无法充分利用强有力的动态假设模拟分析和在第五章要讲到的作业预算分析。最重要的是，当公司存在大量剩余产能时，分配给各个业务和其他成本对象的成本就不仅包括实际耗费的资源成本，还包括剩余产能成本。如果公司定价和作出接受或拒绝订单的决策时使用的是包含过剩产能而夸大了的产品或客户成本，会存在失去盈利客户的风险并陷入恶性循环。公司放弃表面上亏损的订单、产品和客户，经营成本降低的速度必然比销售量降低的速度要慢，公司的经营成本分配到越来越少的产品和销售量上。
理论上，我们很乐意在第三章将要提及的产能成本率上运用时间方程。但我们承认，包括本书第二部分案例研究中的几家公司在内的许多公司，选择绕过这一步骤而将成本按业务耗时分配，所有的部门费用都分配到了处理的订单、生产的产品和服务的客户身上。公司最终决定用什么方法，需要在两种方法之间进行取舍。前一种简单、经济；后一种需要更多估计（产能成本率），但能更精确地分配部门资源耗费成本，同时能明确反映部门的产能过剩或不足。
小结 公司可以简单、迅速且有效地应用时间方程。根据经验，我们可以总结出使用这种方法的好处。
更小、更灵活的模型。TDABC模型比传统ABC模型更小、更简单、更具有弹性。流程变得更复杂时，只需要在时间方程上加上相应的项目，那样就会只引起方程的线性变化。
更准确。在流程变化时只需要在时间方程上加上相应的项目，使得
TDABC模型更加准确。数据来自各种信息系统如ERP、CRM和总分类账，这些含有业务和作业实际情况的信息也使得TDABC模型更加精确。人们不用提供对作业耗时的主观且通常是不准确的猜测估计。时间方程与公司实际经营、分销和销售作业的紧密联系，使得模型更可信，也更能得到员工对报告结果正确性的认可。
模型的建立和维护更容易。要估计时间方程，只需要采访少数几个人，不需要调查时间分配。时间耗费的资料能直接估计或是直接获取。当业务流程强度和业务流程组合发生实际变化时，模型能够自动地作出调整，所以模型不需要每月更新。正如前面讲到的，由于这个系统可以从ERP和其他系统中直接获取数据，所以它通常能够自动调整。由于成本资料是基于业务层的订单、项目和SKU计算而成的，这样，对报告结果的分析就变得很容易。这种方便惠及详细分析和对生产线、客户群和销售渠道的汇总分析。
易于扩展应用。许多流程在很多行业中是共同的。多数公司的业务流程不外乎包括销售、订货、采购、订单完成、订单交付、人账和储存。因此，时间方程在一个领域建立起来，就能复制到公司的其他领域中。有时，一个公司能够从开发一种行业的流程模式中受益，或从借鉴其他公司的流程模式中受益。Sysco
Foods和Cisco
Syster的存货模式有多大的不同呢？两家公司的存货检验流程都是从运输过程中获得一张货物检验票开始，都有使货物检验过程尽可能完善的标准系统，都用自动材料检测设备来加速检验流程。
产能分析和预测分析能力。我们将在第五章中阐述如何将TDABC模型嵌入一个大系统，与计划和预算相联系。关键点是利用时间方程预测公司完成销售和生产计划所需要的资源产能。这能够帮助公司预测未来一段时间内产能不足还是过剩的可能性，据此，公司就能立即采取行动，或是改变销售和产品生产计划，或是调整未来产能，以求用最小的产能浪费或最小产能瓶颈来满足未来需求。
识别改进流程的机会。在建立时间方程的过程中，公司通常能找出浪费时间和没有效率的作业步骤，这为流程的改进提供了最直接的指导。跨行业经营的公司能够比较不同行业的时间方程，从而找出最好的方法，并将其应用于表现不佳的部门。我们将在第七章讨论这个标杆应用。
业务流程模型化不是一个新概念，按时间动因分配成本也不是新概念了。但用以流程为基础的时间方程来分配资源成本是新颖且有效的。时间方程简单而直观，在模型规模变小的同时增加了模型的精确度和灵活性，易于调整。即使作业数量和组合发生了变化，或是成本结构变了，时间方程依然有效，不需要额外的调查或改变模型。使用时间方程使得ABC应用团队能建立一个有效的模型来反映公司任何业务和流程的可变性和复杂性。
更重要的是，由于时间方程代表了一个业务的流程模型，因此比起一个通过模型来简化业务的解决方案，时间方程更容易得到组织的认可。而且，好消息是，现在建立时间方程或获取数据应用是非常简单容易的事。
P36-41
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